Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург






Скачать 224.3 Kb.
НазваниеУчебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург
Дата публикации03.02.2015
Размер224.3 Kb.
ТипУчебно-методический комплекс
e.120-bal.ru > Спорт > Учебно-методический комплекс


САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ

ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
специальность: 190701 – Организация перевозок и управление на транспорте
(автомобильный транспорт)

Санкт-Петербург


2011
ББК 65.29

С 83    Стратегия развития автотранспортных предприятий: учебно-методический комплекс / авт.-сост. В.А. Богомазов. – СПб.: ИВЭСЭП, 2011. – 21 с.
Утвержден на заседании кафедры

Экономики и управления на транспорте,

протокол № 14 от 21 октября 2010 г.
Утвержден и рекомендован к печати Научно-методическим Советом,

протокол № 4 от 24.01.2011 г.

Автор-составитель

доктор экономических наук, профессор
В. А. Богомазов


Рецензент


кандидат военных наук, доцент
И. И. Хлевной

 В.А. Богомазов, 2011

 СПбИВЭСЭП, 2011
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Дисциплина «Стратегия развития автотранспортных предприятий» является одной из обобщающих экономических дисциплин специальности «Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт)».

Целью курса «Стратегия развития автотранспортных предприятий» является изучение методических основ, приемов и подходов к определению наиболее эффективных вариантов развития предприятий автомобильного транспорта.

Основными задачами, решаемыми при выборе стратегии развития автотранспортных предприятий автомобильных предприятий и изучаемыми в данном курсе, являются:

  • анализ ресурсов предприятия и организационно-экономических резервов;

  • выбор и оценка стратегических зон хозяйства;

  • формирование стратегии освоения рынков товаров и услуг, а также укрепления позиций в уже освоенных зонах хозяйствования;

  • разработка технической политики фирмы;

  • формирование структуры управления и социальной политики фирмы.

Основными вопросами, изученными в курсе «Стратегия развития автотранспортных предприятий» и определяющими его содержание, являются:

  • обзор концепций стратегического планирования и управления;

  • формы и методы развития автотранспортных предприятий;

  • экономико-математические модели производственных процессов и их использование в стратегическом планировании развития АТП;

  • методы и примеры формирования стратегии развития предприятий автомобильного транспорта;

  • организация внутрихозяйственной деятельности на автотранспортных предприятиях.


УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН




п/п

Наименование темы

Количество
аудиторных часов

Самостоятельная
работа

лекции

практические, семинарские занятия

всего


Предмет и содержание курса


2



2

2



Концепции стратегического управления предприятием

6

2

8

6



Цель, задачи и формы развития предприятий автомобильного транспорта

4



4

4



Технико-экономическое обоснование создания автотранспортных предприятий различных организационно-правовых форм

4



4

4



Моделирование показателей развития автотранспортных предприятий

4

4

8

4



Выбор стратегий развития предприятий

4

2

6

4



Выбор форм организации внутрихозяйственной деятельности подразделений АТП

2



2

2

ИТОГО

26

8

34

26

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

Тема 1. Предмет и содержание курса

Предмет и содержание курса «Стратегия развития автотранспортных предприятий». Особенности курса и связь с другими дисциплинами.

Тема 2. Концепции стратегического управления предприятием

Понятие стратегии. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Выбор и оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования. Постановка стратегической задачи. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования. Управление предприятием в условиях стратегических изменений.

Практическое занятие № 1

Анализ стратегических зон хозяйствования с использованием матрицы
Бостонской консультативной группы (БКГ)


На основании выдаваемых преподавателем данных определяется изменение объемов спроса на отдельные виды работ и услуг, выполняемых фирмой, и доли рынка по отношению к ведущему конкуренту.

Для этого вначале осуществляется прогноз объемов перевозок (спроса) и доли рынка, занимаемой фирмой. Прогноз осуществляется методом экстраполяции тенденции с использованием ПЭВМ по специально разработанной программе.

Затем оценивание спроса на планируемый период по формуле:



где Спр – прогнозное значение спроса в базовом периоде.

Сб – величина спроса в базовом периоде.

Все расчеты выполняются по каждой из заданных СЗХ.

Далее данные об изменении спроса и доли рынка по каждой СЗХ заносятся в соответствующий квадрант матрицы БКГ (рисунок).

На основании матрицы БКГ производится анализ перспективности и отбор наиболее целесообразных направлений деятельности фирмы.

Правила принятия решений по матрице БКГ следующие:

1. Если СЗХ находится в первом квадранте, то целесообразно сохранять и развивать эти виды деятельности.

2. СЗХ, находящиеся во втором квадранте, подлежат специальному изучению, чтобы установить, не могут ли при определенных капиталовложениях переместиться в первый квадрант вследствие увеличения доли рынка, владеющей фирмой СЗХ.

3. Для СЗХ, находящейся в третьем квадранте, необходим жесткий контроль капиталовложений и передача прибыли в централизованные Фонды фирмы.

4. По возможности необходимо избавляться от СЗХ, находящейся в четвертом квадранте.



Матрица БКГ
Тема 3.  Цель, задачи и формы развития предприятий автомобильного транспорта

Развитие предприятий как закономерный процесс изменения производительных сил. Влияние размеров предприятий автомобильного транспорта на их эксплуатационные и экономические показатели.

Формы развития предприятий: расширение, реконструкция и техническое перевооружение. Разработка технической политики фирмы.

Тема 4. Технико-экономические обоснования создания автотранспортных предприятий различных организационно-правовых форм

Выбор профиля и видов деятельности предприятия. Оценка объемов производства. Расчеты величины капитальных вложений и размеров текущих затрат. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов.

Тема 5.  Моделирование показателей развития автотранспортных предприятий

Анализ ресурсов АТП и организационно-экономических резервов. Система моделей развития автотранспортного предприятия. Оптимизация показателей производственно-хозяйственной деятельности АТП. Порядок и принципы построения системы экономико-математических моделей функционирования автотранспортных предприятий. Критерий эффективности и ограничения центральной экономико-математической модели. Виды и характеристика вспомогательных ЭIМ.
Практическое занятие № 2
Расчет объемов перевозок и показателей развития предприятия

Расчет осуществляется с применением многофакторных регресси­онных моделей для двух вариантов возможного развития экономики:

а) сохранение действующих тенденций;

б) стабилизация экономического положения и дальнейший рост объемов производства.

Исходными данными для расчетов являются:

1. Объемы перевозок по различным СЗХ.

2. Объемы производства в различных отраслях (по заданному экономическому району).

3. Доля рынка, занимаемая фирмой в различных СЗХ.

4. Среднегодовой уровень инфляции.

5. Численность населения района.

Построение ЭСМ производится следующим образом:

а) определяются коэффициенты корреляции объемов перевозок и влияющих на них показателей;

б) с учетом возможной мультиколлиниарности производится отбор факторов, оказывающих наиболее сильное влияние на объемы производства (услуг);

в) на базе отобранных факторов строится экономико-статистическая модель (определяются коэффициенты при неизвестных показателях) ;

г) методом экстраполяции производится прогноз факторов, вошедших
ЭСМ;

д) после подстановки в ЭСМ прогнозных значений факторов рассчитываются объемы перевозок на плановый период (три года).

Экономико-статистическая модель может быть дополнена коэффициентом (функциональным выражением), учитывающим фактор времени. Все расчеты выполняются исходя из предполагаемых двух вариантов развития экономики.

Расчеты экономических показателей проводятся в следующей последовательности:

1. По общепринятой методике производятся расчеты себестоимости перевозок (работ, услуг).

2. Рассчитываются цены (тарифы) на перевозки (работы, услуги) в плановом периоде по формуле:



где Тпл – значение тарифа в плавном периоде;

S – себестоимость перевозок (работ, услуг);

R – планируемый уровень рентабельности.

3. Определяется балансовая прибыль предприятия по формуле:



где Q – расчетный объем перевозок.

Тема 6. Выбор стратегии развития предприятия

Анализ факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия. Использование «дерева целей» для анализа стратегических зон хозяйствования АТП. Подготовка и анализ данных для оценки и выбора стратегической линии развития предприятия. Проведения оптимизационных расчетов и анализ полученных результатов. ЭММ формирования стратегии освоения рынков товаров и услуг, а также укрепления позиций в уже освоенных зонах хозяйствования.
Практическое занятие № 3

Выбор стратегии освоения рынков товаров и услуг

и укрепление позиций в освоенных СЗХ.

Задача выбора стратегии освоения рынков товаров и услуг, может быть сформулирована следующим образом.

Необходимо выбрать такую стратегию освоения и развития СЗХ (т.е. выбрать такой набор производства товаров и услуг в соответс­твии с их .рынками сбыта и последовательность их освоения), кото­рые бы обеспечили фирме максимум прибыли (чистого дохода) как в настоящее время, так и в ожидаемой перспективе.

Экономико-математическая модель решения такой задачи может быть записана в следующем виде:

Xit=Xi, t–1+Yit. (1)

Yit=∑Iitk/Kit. (2)

k

Iit1 ≤ ∑Xit  Пit  rit. (3)

i i

Iit2 ≤ CБt. (4)

i

Nit XitMit. (5)

Yit = Yi, Tn. (6)

Xit ≥ 0, Yit ≥ 0, Iitk ≥ 0. (7)

(8)

где i – вид перевозок (товаров, услуг);

t – год плавного периода;

Xit – объем производства i-го вида перевозок (товаров, услуг) в t-м году;

Yit – прирост i-го вида перевозок (товаров, услуг) в t-м году;

Iitk – капитальные вложения для прироста i-го вида перевозок (товаров, услуг) в t-м году из к-го источника (к=1 – прибыль предприятия, к=2 – ссуды банка);

СБt – ссуды банка фирме в t-м году;

Nit – минимальный объем производства i-го вида перевозок (товаров, услуг) в t-м году, обусловленный уже заключенными контрактами или другими причинами;

Mit – максимальный объем производства i-го вида перевозок (товаров, услуг) в t-м году, обусловленный долей рынка, занимаемого фирмой или другими причинами;

Cit – цена (тариф) за единицу i-го вида транспортной (или иной) продукции в t-м году;

Sit – себестоимость единицы i-го вида продукции (услуг) в t-м году;

Эi – эффект от мероприятий планового периода, реализуемый в послеплановом периоде.

Исходные, для решения задач, данные выдаются преподавателем.

Решение рассматриваемой задачи позволяет определить опти­мальную структуру производства отдельных видов перевозок (продук­ции, услуг), источники и объемы финансирования прироста объемов перевозок. Эти показатели определяют стратегическую линию поведе­ния фирмы на рынке, а также внутреннюю инвестиционную политику.

Чтобы расширить информационную базу для принятия решения при стратегическом планировании, целесообразно провести вариантный, параметрический, а также послеоптимизационный анализ.

При проведении анализа целесообразно построить графики изме­нения объемов перевозок (производства) в различных СЗХ по годам планового периода.

Тема 7. Выбор основных форм организации внутрихозяйственной деятельности подразделений АТП

Проектирование структуры управления АТП в стратегической перспективе. Организация внутрихозяйственных взаимоотношений подразделений предприятий. Контролинг в системе стратегического управления АТП.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ЗАЧЕТА

1. Цель и задачи стратегического планирования на АТП.

2. Понятие и характеристика категории «стратегия».

3. Понятие и характеристика стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Выбор позиции в конкуренции. Матрица БКГ.

5. Оценка привлекательности СЗХ.

6. Расчет показателя «привлекательности СЗХ».

7. Жизненные циклы спроса, технологии и прибыли.

8. Оценка уровня стратегических капиталовложений.

9. Алгоритм расчета конкурентного статуса фирмы.

10. Продуктовая и рыночная дифференциация и их характеристика.

11. Факторы, определяющие стратегию на различных фазах производства товаров и услуг.

12. Факторы, определяющие стратегию конкуренции.

13. Расчет показателя конкурентного статуса фирмы и его характеристика.

14. Матрица «Мак-Кинзи» и ее использование при выборе стратегии фирмы.

15. Матрица фирмы «Шелл» и ее характеристика.

16. Принятие стратегического решения по критериям прироста прибыли и отдачи капиталовложений.

17. Методика (последовательность) изучения рынка транспортных услуг.

18. Анализ конкурентоспособности товаров и услуг.

19. Построение «дерева целей» рынок и факторы транспортных услуг.

20. ЭММ освоения рынков товаров (услуг) и укрепления позиций в уже освоенных зонах хозяйствования.

21. Использование методов экспертных оценок при определении параметров ЭММ стратегического управления.

22. Методы и приемы моделирования параметров ЭММ стратегического управления АТП.

23. Планирование конкурентных цен на продукцию и услуги транспорта.

24. Метод подробных аналитических расчетов и его использование при оценке параметров ЭММ стратегического управления.

25. Характеристика различных подходов в ценообразовании.

26. Расчет нижнего уровня цен на продукцию и услуги при выборе стратегических решений.

27. Факторы, влияющие на уровень цены и закономерности их изменения.

28. Блок-схема формирования договорных цен.

29. Стратегические приемы ценообразования.

30. Анализ вариантов моделирования развития АТП и принятие стратегических решений.

31 .Анализ набора СЗХ.

32. Цель и задачи курса «Стратегия развития АТП».

33.Цель и задачи развития предприятий транспорта.

34.Пути и формы развития автотранспортных предприятий.

35. Целесообразность и принципы объединения предприятий.

36. Кооперирование как форма развития предприятия.

37. Экономическая эффективность специализации и кооперирования производства.

38. Технология и методы разработки стратегии развития АТП.

39. Блок-схема формирования стратегии фирмы и ее характеристика.

40. Виды и характеристики стратегий.

41. Общие стратегии и их характеристика.

42. Частные стратегии, их виды и характеристика.

43. Стратегии динамики роста фирм и их разновидности.

44.Модель товарно-рыночной стратегии.

45. Конвейерная и эксклюзивная стратегии. Их особенности.

46. Формы технического развития предприятий транспорта.

47.Принципы и технология построения систем ЭММ стратегического управления.

48. Реконструкция предприятий как форма их технического развития.

49. Классификация видов реконструкции предприятий.

50. Техническое перевооружение и его характеристика.

ГЛОССАРИЙ


Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Стратегия восстановления (разворота) (turnaround strategy) – характерна для фирм, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) – в стратегическом управле­нии – одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М Porter Competitive Strategy USA, 1980). Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важ­ным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить за­просы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия «захвата незанятых пространств» (end-run strategy) – связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т д. Вместо этого компания проводит поли­тику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны компании.

Стратегия интернационализации (internationalization strategy) – освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на мес­тах, в бывших странах-импортерах товары минуя ограничительные входные барьеры (см.) и используя существующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т. п.).

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) – стратегия лидерства за счет экономии на издержках в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инве­стиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания – низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками – это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Стратегия ликвидации (liquidation strategy) – предельный случай стратегии целе­направленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей дея­тельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) – предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в ре­зультате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж, 4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fertify-and-defend strategy, defensive strategy) – предполагает способность фирмы удержать рыночные по­зиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек (best cost strategy) – ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия ответного удара (retaliatory strategy) – состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т. е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия отступления (abandonment strategy) – обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия партизанской войны (querrffla warfare strategy) – предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать ее позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям, однако авторы настоящей книги рассматривают ее в качестве наступательной.

Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) – предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) – один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества) (preemptive strike strategy) – состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию компании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) – в стратегическом управлении – одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Стратегия экспорта (export strategy) – предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта опре­деляет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе данной стратегии фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) (focused tow-cost strategy) – один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преимуществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Точка безубыточности (break even point) – выручка и объем производства фирмы, которые обеспечивают покрытие всех ее затрат и нулевую прибыль. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой, а объем производства (продаж) в этой точке пороговым объемом производства (продаж).

Темы для повторения

1. Понятие о стратегии.

2. Процесс выработки стратегии. Трудности при освоении процесса выработки стратегии.

3. Стратегическая сегментация.

4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.

5. Жизненные циклы спроса, технологии и товара.

6. Эволюция стратегии конкуренции.

7. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования и зоны стратегиче­ских ресурсов.

8. Группы стратегического влияния.

9. Выбор позиции в конкуренции.

10. Матрица Бостонской консультативной группы.

11. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования и уровня стратегических капиталовложений.

12. Определение будущей эффективности действующей стратегии и конкурентно­го статуса.

13. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».

14. Управление стратегическим набором.

15. Оценка стратегической гибкости.

16. Логика планирования для достижения стратегических позиций организации.

17. Обзор приемов стратегического анализа.

темы рефератов

1. Современные концепции стратегического менеджмента

2. Оценка риска и неопределенность в стратегическом управлении

3. Функциональные стратегии АТП

4. Ценовые стратегии

5. Маркетинговые стратегии АТП

6. Ситуационный подход в стратегическом управлении

7. Портфельный подход в стратегическом управлении

8. Методика анализа внешней среды в процессе разработки стратегии АТП

9. Методика анализа внутренней среды АТП в процессе стратегического управления

10. Кадровые стратегии автотранспортных предприятий

ЛИТЕРАТУРА


Основная

  1. Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг: учеб. пособие / С.М. Абалонин. – М., 2004.

  2. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра, 2006.

  3. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов. – М.: Дашко и К, 2005.

Дополнительная

  1. Громов Н.Н. Менеджмент на транспорте / Н.Н. Громов. – М., 2005.

  2. Любашин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Н.П. Любашин. – М., 2005.

Вспомогательная

  1. Горымыкин В.А. Стратегия развития предприятия: учеб. пособие / В.А. Горымыкин, И.В. Нестеров. – М. Дашко и К, 2004.

  2. Лясков В.Н. Стратегическое планирование развития автотранспортных предприятий / В.Н. Лясков. – М., 2003.



СОДЕРЖАНИЕ

Пояснительная записка 3

Учебно-тематический план 4

Содержание курса 4

Вопросы для зачета . 11

Глоссарий 13

Темы для повторения 18

Примерные темы рефератов 19

Литература 20

СПбИВЭСЭП

Санкт-Петербург, Литейный пр., 42

Сдано 20.09.2011 г.


Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconУчебно-методический комплекс специальность: 190701. 65 (240100. 01)...
Экономика отрасли: учебно-методический комплекс/ авт сост., М. В. Аристов. – Спб.: Ивэсэп, 2011 г. – 49 c

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconО ходе реализации мер но обеспечению безопасности перевозок пассажиров...
Автомобильный транспорт обеспечивает почти 60% объема пассажирских перевозок в стране и более 55% объема перевозок грузов. В этом...

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconУчебно-методический комплекс Специальность: 032301. 65 (350300) Регионоведение Санкт-Петербург
П 50 Политика России в отношении государств Закавказья (Грузия, Армения, Азербайджан): учебно-методический комплекс / авт сост. А....

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconРабочая программа по дисциплине
Рабочая программа составлена на основании гос впо и учебного плана мгту по специальности 190701 Организация перевозок и управление...

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconРабочая программа по дисциплине Введение в специальность
Дисциплина «Введение в специальность» является вводным предметом специальности «Организация перевозок и управление на транспорте...

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconУправление организационно-экономическим развитием предприятий промышленных услуг на транспорте
Специальность: 08. 00. 05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,...

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconПовышение качества международных автобусных перевозок
Специальность 08. 00. 05 – «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,...

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconУчебно-методический комплекс по специальности: 080801 Прикладная...
Сетевая экономика: Учебно-методический комплекс /Автор сост. Г. М. Аванесов спб.: Ивэсэп, 2006

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconУчебно-методический комплекс По специальности: 032301 Регионоведение Санкт-Петербург 2006 г
...

Учебно-методический комплекс специальность: 190701 Организация перевозок и управление на транспорте (автомобильный транспорт) Санкт-Петербург iconРабочая программа учебной дисциплины экономика, управление и планирование...
«Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (транспорт)»...






При копировании материала укажите ссылку © 2016
контакты
e.120-bal.ru
..На главную