Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования






НазваниеПравительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования
страница14/22
Дата публикации10.07.2016
Размер2.16 Mb.
ТипПрограмма дисциплины
e.120-bal.ru > Документы > Программа дисциплины
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   22
Тема 4.1. Лекции – 4 часа. Ментальные модели

Понятие ментальных моделей.

Убеждения: это то, что мы, вопреки всем свидетельствам, считаем истинным. Наши ментальные модели придают смысл событиям. Через них мы истолковываем свой опыт. Они не представляют собой факты, хотя иногда мы именно так к ним относимся (здесь и далее курсивом выделены фрагменты книги О'Коннор Дж., Макдермотт И. «Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем»).

Ментальные модели мы создаем для упрощения картины мира. Наблюдая за событиями, мы их обобщаем, и храним в памяти единую картину. С одной стороны, это позволяет не запоминать всё многообразие. С другой стороны, мы теряем изменчивость присущую вещам и событиям. Сначала процесс познания работает на ментальную модель, потом ментальная модель подгоняет увиденное под себя. Именно в это время и теряется гибкость и восприимчивость к новому.

Глубоко укоренившиеся в нас ментальные модели определенным образом организуют наше восприятие мира. Мы используем их, чтобы проводить различия и выбирать, что имеет для нас значение, а что — нет. И можем принять свои представления за реальность, спутать карту с той территорией, которая на ней изображена. Взгляните на диаграмму, и вы поймете, о чем речь. Эту фигуру называют треугольником Канижа, в честь психолога Гаэтано Канижа. На рисунке нет белого треугольника, но иллюзия очень убедительна. Почему? То, что мы видим – порождение нашего способа видеть; точнее говоря – реальный рисунок, преломленный через наши ментальные модели:

треугольник канижа.bmp

В создании и поддержании ментальных моделей участвуют четыре механизма:

  • Вычеркивание – отбор и фильтрование опыта, часть которого уходит из памяти.

  • Конструирование – придумывание чего-то, что на самом деле отсутствует.

  • Искажение – манипуляция фактами и событиями, придание им различных толкований.

  • Обобщение – истолкование единственного случая как типичного для целого класса явлений. Опасность в том, что человек может взять нехарактерный пример, сделать на его основе обобщение и стать слепым и глухим ко всем свидетельствам обратного.

Ментальные модели образуют систему. У каждой из них есть задача. Цель системы убеждений состоит в том, чтобы давать объяснение и смысл нашему опыту.

Существует ряд причин, которые приводят к искаженному восприятию опыта:

  • Регрессия. Экстремальные события нерепрезентативны в качестве базы для предсказания и вводят в заблуждение, если после их возникновения естественное изменение в сторону средних (нормальных) значений истолковывается как свидетельство эффективности избранного курса действий. Например, вследствие изменчивости обстановки в бизнесе за неудачным периодом обычно следует более успешный, и это никак не связано с тем, что вы мотивируете людей к более эффективной работе или наказываете за недостаточное старание. То, что обычно принимают за действенность политики «кнута и пряника», на самом деле объясняется проявлением закона регрессии. В один месяц продажи идут плохо, в другой – хорошо, и это улучшение можно приписать новому курсу обучения или системе премирования. Мы строим объяснение, не подкрепленное фактами, или используем регрессию для доказательства того, что наши действия возымели необходимый эффект и, таким образом, подтверждают наши ментальные модели.

  • Временные рамки. При отсутствии прогноза временных рамок для ожидаемых последствий в качестве подтверждения могут рассматриваться события, произошедшие в любое время после их предполагаемой причины. При отсутствии временных рамок любое свидетельство сомнительно. Многие менеджеры верят, что деньгами можно побудить человека подходить к делу творчески. И это легко доказать: позаботимся о материальных стимулах сотрудников и будем ждать проявлений творческого подхода. И когда бы это ни случилось – сегодня, завтра или через месяц, – у нас в руках доказательство собственной правоты. Если ожидание было длительным, скажем примерно следующее: «Нужно время, чтобы люди осознали собственную выгоду». Закон регрессии почти гарантирует, что время от времени человек проявляет творческий подход, так что на это можно рассчитывать и безо всякого вознаграждения. На самом деле есть немало свидетельств того, что деньги становятся стимулом крайне редко.

  • Избирательная, односторонняя трактовка опыта ведет к тому, что запоминается только какой-то определенный исход, а все остальные игнорируются. При отсутствии привязки ко времени мы можем заметить только события, подтверждающие наши убеждения, что создает усиливающую обратную связь. Иногда складывается впечатление, что телефон звонит именно в тот момент, когда мы в ванной. Мы запоминаем моменты, когда что-то случается, а когда в ванной нас никто не беспокоит, запоминать нечего, события не произошло.

Объективная трактовка опыта проявляется в том, что запоминаются и интерпретируются все исходы. Эффективный способ совершенствования ментальных моделей предполагает объективную трактовку опыта и прогнозирование временных рамок для ожидаемых событий. Объективность трактовки событий и привязка ко времени обеспечивают наиболее ценную обратную связь для формирования наших ментальных моделей. Мы уделяем внимание всем возможностям в установленных временных рамках. Когда предсказанное событие происходит, можно с известным доверием воспринять результат как усиливающую обратную связь. Если предсказание не сбылось, это также имеет значение и служит уравновешивающей обратной связью, которая ставит под сомнение нашу ментальную модель.

В целом мы уделяем чрезмерно много внимания событиям, которые дают нам усиливающую обратную связь. Мы норовим задавать вопросы, на которые должен прийти ответ «да». Когда события подтверждают наши представления, мы чаще всего спрашиваем себя: «Можно ли этому верить?» А когда практика их опровергает, мы задаем себе вопрос: «Должен ли я этому верить?» Замена одного слова сильно меняет наш внутренний опыт. Произнесите обе фразы, одну за другой, и отметьте, как по-разному они влияют на наше внутреннее состояние.
Ограничивающие ментальные моделей и латеральное мышление (Э. де Боно). Проверка ментальных моделей. Ментальные модели как точка приложения рычага при решении проблем.
Тема 4.2. Лекция – 2 часа. Практические занятия – 4 часа. Построение и изображение ментальных моделей.
Системные паттерны

  1. Путь к успеху (деньги к деньгам). Усиливающий контур.

паттерн-1 путь к успеху.jpg

  1. Рост замедляется, усилия дают все меньший результат. Пределы роста – усиливающий контур натолкнулся на уравновешивающий.

паттерн-2 пределы роста.jpg

Где находятся точки приложения рычага в сюжете о пределах роста? Их всего три.

  • Прежде всего, заблаговременное предвидение пределов роста. Всякий рост конечен, поэтому нужно готовиться к торможению тогда, когда успех еще дается легко. Области, в которых вы добились наибольшего успеха, – это как раз те, где необходимо переосмыслить свою стратегию.

  • Вторую точку приложения рычага выявляет базовый системный вопрос: «Что именно меня ограничивает?» Попытки усилить отдачу того, что хорошо работало в прошлом, бесплодны и разрушительны. Присмотревшись к системе, вы увидите, что уравновешивающая петля использует вашу собственную энергию для противодействия. Не попадитесь в следующую ловушка. Когда бизнес начинает скользить вниз, возникает искушение ограничить инвестиции в него. Но вполне возможно, что вложения в переподготовку персонала, новое оборудование или производственные мощности могли бы устранить ограничение роста. Без новых вложений эффективность бизнеса продолжит снижаться, и это может выглядеть как доказательство разумности решения прекратить инвестиции: любопытный пример того, как нежелательные последствия неверного решения используются для его оправдания!

  • Третьей точкой приложения рычага служит ментальная модель, направляющая ваши действия. Идея безудержной экспансии может стать причиной неустойчивого роста. Обдумайте следующие вопросы: Всегда ли рост идет на пользу? Что вам даст его продолжение? Нет ли другого способа получить это?

  1. Несмотря на все старания, успехи невелики. Целевая планка постоянно поднимается или исходно установлена на слишком высоком уровне.

  2. Уравновешивающую петлю приводит в действие разница между действительным и желательным положением вещей. Система работает в сторону уменьшения этой разницы, приближая действительное положение к желательному. Но есть и другой способ уменьшить разницу: понизить уровень ожиданий, стандарт, и сделать желательное состояние более доступным. Есть два механизма, в результате которых происходит снижение уровня целей. Во-первых, цели могут подгоняться под существующий уровень, вместо того чтобы приближать его к ним, и результатом окажется застой, а отнюдь не совершенствование. Прежде неприемлемое положение вещей может превратиться в норму. Привыкание – это знак деградации целей, если то, что раньше казалось нетерпимым, теперь рассматривается как нечто приемлемое. Медленное снижение стандартов трудно заметить, потому что мы привыкаем к статус-кво. Когда падение эффективности занимает месяцы и годы, предприятия не слышат сигналов тревоги. Незначительные изменения незаметны, но при взгляде назад видно, как множество мелких перемен сливается в одну большую (лягушка в подогреваемой воде). Второй путь снижения целей имеет более опосредованный характер и заключается в «творческом» подходе к трактовке цели. Например, когда высокий уровень безработицы порождает политические затруднения, легко поправить положение, изменив определение «безработного». Как этому помешать? Цели дрейфуют, когда стандарты устанавливают по прошлым достижениям, а не в соответствии с видением будущего. Дрейфу целей вверх или вниз можно помешать, если устанавливать стандарты за пределами системы, скажем, бизнесу лучше ориентироваться на отраслевые показатели, а в личных делах можно положиться на совет уважаемого вами человека.

  3. Чтобы не отстать, приходится постоянно перенапрягаться, а результат не оправдывает вложений. Эскалация.

паттерн-3 эскалация.jpg

Достижение цели или нормального состояния с помощью системного мышления

  1. Уравновешивающая петля.

паттерн-4 уравновешивающая петля.jpg

  1. Перелет — недолет и так далее... Уравновешивающий контур с задержкой во времени.

паттерн-5 уравновешивающий контур с задержкой во времени.jpg

  1. Проблемы возвращаются. Краткосрочные меры не помогают.

паттерн-6 краткосрочные меры не помогают.jpg

  1. Проблемы обостряются. Акцент на краткосрочные решения. Общая эффективность падает. Болезненная зависимость, усиливающиеся побочные эффекты подрывают возможность фундаментального решения.

паттерн-7 побочные эффекты подрывают возможность фундаментального решения.jpg

  1. Успех предрешен лучшими стартовыми условиями. Везет везучим, паттерн монополизации.

паттерн-8 монополизация.jpg

  1. Все хотят одного и того же, а в итоге получают все меньше и меньше. Трагедия коллективно используемых ресурсов.

паттерн-9 трагедия коллективных ресурсов.jpg

Резюме

При системном подходе к событиям вы перестаете мыслить в таких категориях, как обвинение или самообвинение. В системе никого нельзя счесть исключительным виновником событий. Поведение большей частью определяется структурой системы. Измените структуру системы, и результаты окажутся иными. Но чтобы осуществить это, нужно понять систему.

Устанавливайте связи. Наука столетиями приучала всех к основной парадигме: причина – следствие – стоп. Такой подход разобщает картину мира и наш опыт. Он отделяет нас от нашего опыта и последствий наших действий. Контурное, циклическое мышление обладает большей силой и гибкостью.

Наши действия имеют множество последствий. Вопрос в том, окажутся ли они настолько значительными, что смогут породить уравновешивающую обратную связь, нацеленную на тех, кто создал ситуацию.

Результаты не соответствуют усилиям. Грегори Бейтсону, пионеру изучения системного мышления в 1950-х, приписывают следующие слова: «Когда исследователь начинает зондировать неизвестные области мира, противоположный конец зонда всегда касается его жизненно важных органов».

Система не может действовать лучше, чем позволяет ее слабейшее звено. Задержки особенно часто случаются в тех системах, где человек, вступающий в контакт с потребителями, не имеет права принимать решения без согласования с вышестоящим начальством. Делегирование полномочий и упрощение организационных структур радикально улучшили ситуацию во многих компаниях. Если посмотреть на принцип слабейшего звена с другой точки зрения, получается, что эффективность системы всегда ниже возможностей ее сильнейшего звена.

Задержки. Мы склонны обдумывать последствия наших действий, используя линейное мышление. Думаем о действии, затем – о возможных последствиях, потом – о последствиях этих последствий и т.д. Если охарактеризовать способность обычного человека заглядывать в будущее в терминах шахматной игры, то мы оказываемся не в состоянии продумывать положение фигур более чем на несколько ходов вперед. Мы забываем, что в системе есть механизмы обратной связи, которые дадут о себе знать лишь со временем. Цикл, в котором они разворачиваются, может замкнуться с большим опозданием, и тогда все наши тщательно продуманные линейные планы рухнут. На самом деле мы не умеем учитывать хода времени.

Системное мышление учит нас скромности. Мы быстро начинаем понимать, что мир сложнее любого компьютера. Наш сознательный ум не способен все понять и увидеть, даже если он опирается на вычислительные возможности самых совершенных машин. И нам уже известно, что поведение, рациональное для отдельного человека, может обернуться катастрофой для группы, – архетип «трагедия коллективно используемых ресурсов».

Задумайтесь над словами Лао-Цзы, автора «Дао дэ цзин», который две с половиной тысячи лет назад создал один из величайших трактатов о системах: Когда все спокойно, легко действовать. То, что еще не проявило признаков, легко направить. То, что слабо, легко разделить. То, что мелко, легко рассеять. Действие надо начать с того, чего еще нет. Порядок нужно наводить тогда, когда еще нет смуты. Ибо большое дерево вырастает из крошечного побега, самая высокая башня начинает строиться с горстки земли, путешествие в тысячу ли начинается с одного шага. Великий принцип не может быть разделен, потому что множество частей не есть целое.

Домашнее задание 4.1. Построение и анализ ментальной модели по кейсу «Сторонники изобилия», части 1 или 2 (см. ридер, Приложение 4.1).

Практическое занятие 4.1. Коллективное обсуждение результатов домашнего задания.

Домашнее задание 4.2. Разработка ментальной модели по самостоятельно выбранной статье, касающейся управления организацией.

Практическое занятие 4.2. Коллективное обсуждение результатов домашнего задания.
Литература по разделу 4

  1. Гараедаги Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. – Минск: Гревцов Букс, 2010, стр. 57-94.

Или http://www.az-design.ru/index.shtml?Projects&AzBook&src/005/03GJ0000

  1. О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 256 с.

или http://vocv.at.ua/_ld/0/65_AS.pdf

  1. Титова Н.Л. Ридер по курсу «Системный подход в менеджменте».

Дополнительная литература по разделу 4

  1. Гиг Дж., ван. Прикладная общая теория систем. Т.1: Пер. с англ. М.: Мир, 1981. - 733 с.

  2. О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 256 с.

или http://vocv.at.ua/_ld/0/65_AS.pdf

  1. Фримен Р. Авторитетное мнение // Санкт-Петербургский университет: журнал. — 8 октября 2010 года. — № №13 (3820).

  2. Broadman A.E., Vining A.R. Defining your business using product-customer matrices. – Long Range Planning, Vol. 29, No. 1, pp. 38 – 48, 1996.

  3. Freeman R. Edward Strategic Management: A stakeholder approach. — Boston: Pitman, 1984.

  4. Gleick, J. CHAOS: Making a New Science / J. Gleick, New York: Viking Penguin Inc, 1987.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   22

Похожие:

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Государственное образовательное...
Государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования






При копировании материала укажите ссылку © 2016
контакты
e.120-bal.ru
..На главную