Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель»






Скачать 480.84 Kb.
НазваниеКнига решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель»
страница1/6
Дата публикации31.03.2015
Размер480.84 Kb.
ТипКнига
e.120-bal.ru > Документы > Книга
  1   2   3   4   5   6
Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

Авторы используют слово «модель» не совсем так, как мы привыкли на бытовом уровне. Хотя… именно так, как это должно быть! Их подход к слову модель очень близок к тому, как трактует это Донелла Медоуз в книге «Азбука системного мышления»:

Все, что, как нам кажется, мы знаем о мире, — модель. Наши модели очень хорошо соотносятся с реальностью, но вместе с тем они далеки от того, чтобы представлять мир во всей полноте.

Авторы собрали в маленькой книге 50 великолепных идей – моделей, представляющих упрощенный (редукционистский) взгляд на окружающий мир, бизнес, мотивацию… На мой взгляд, книга очень полезна в качестве первого знакомства с предлагаемым набором идей. Она может послужить толчком к изучению понравившихся идей более подробно.

М. Крогерус, Р. Чеппелер. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 208 с.

крогерус. книга решений. 50 моделей стратегического мышления. обложка.bmp

Для чего нужны модели? Если наше сознание сталкивается с хаосом, мы начинаем создавать системы, чтобы этот хаос распознать, структурировать или хотя бы получить по возможности полную картину происходящего. Модели помогают нам облегчить эту задачу, заставляя отбросить второстепенное и сконцентрироваться на самом главном. Критики любят подчеркивать, что модели не отражают реальной действительности. Это верно. Но неправильно утверждать, что модели способствуют стандартизации мышления. Они – не некое образцовое «прокрустово ложе», а логический вывод, сделанный путем активного мыслительного процесса. Каждая модель хороша лишь настолько, насколько хорош ее исполнитель.

Матрица Эйзенхауэра. Как научиться работать эффективнее (рис. 1). Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, — всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения.1

01. матрица эйзенхауэра.bmp

Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра. Если не хотите «тушить пожары», станьте человеком первого квадранта

SWOT-анализ. Как найти подходящее решение (рис. 2). С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960-х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35%. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем. На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?

02. swot-анализ.bmp

Рис. 2. SWOT-анализ

Матрица BCG. Как правильно оценить затраты и доходы (рис. 3). В 1970-е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов: «Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить. «Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать. «Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым. «Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.

03. матрица bcg.bmp

Рис. 3. Матрица BCG. Расположите ваши продукты (инвестиции) по осям, указывающим темпы роста рынка и долю рынка

Матрица управления портфелем проектов. Как научиться держать все в поле зрения (рис. 4). Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать свои проекты (профессиональные и личные), с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п. В качестве осей вы можете рассматривать и иные параметры; например, «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», «Многому ли научит меня этот проект?». Расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность». Как следует толковать результаты:

  • отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели;

  • проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель;

  • проект соответствует вашей мечте, но не несет для вас ничего нового. Поищите кого-нибудь, кто бы смог выполнить его вместо вас;

  • проект учит новому и продвигает вас к заветной цели? Поздравляем! Это то, что надо!

04. матрица управления портфелем проектов.bmp

Рис. 4. Матрица управления портфелем проектов. Внесите ваши актуальные проекты в матрицу. Как они вписываются в бюджет и временные рамки?

Модель Джона Уитмора. Как узнать, что вы преследуете правильную цель (рис. 5). Поставив перед собой какую-нибудь задачу, вы должны отличать окончательные цели от промежуточных действий. Окончательная цель – это ваша мечта, например: «Я бы хотел пробежать марафон». Промежуточные действия – это шаги на пути к окончательной цели, что-то вроде: «Я хотел бы каждое утро бегать по полчаса». Запишите свою цель на бумаге и шаг за шагом проверьте, соответствует ли она четырнадцати требованиям предлагаемой модели.

05. соответствие цели четырнадцати требованиям.bmp

Рис. 5. Сформулировав цель, проверьте, соответствует ли она 14 приведенным здесь требованиям. Начальные буквы всех требований составляют слова: SMART, PURE, CLEAR — то есть цель должна быть разумной, безупречной и ясной.

Модель «Резинка». Как вести себя, оказавшись перед дилеммой (рис. 6). Знакома ли вам такая ситуация? Друг/сотрудник/ клиент собирается принять решение, способное кардинально изменить его будущее: поменять работу, переехать в другой город, досрочно уйти на пенсию. Аргументы «за» и «против», казалось бы, уравновешивают друг друга. Как помочь ему решить эту дилемму? Нарисуйте модель «резинки» и попросите сомневающегося ответить на вопросы «Что меня удерживает?» и «Что меня притягивает?». На первый взгляд, этот метод напоминает вариант поиска ответов на вопрос «Какие доводы „за", а какие „против"?». Однако между ними есть разница. Вопросы «Что меня удерживает? / Что меня притягивает?» сформулированы позитивно и, следовательно, отражают ситуацию, в которой оба варианта ответов могут быть привлекательными.

06. модель резинка.bmp

Рис. 6. Если вы должны сделать выбор между двумя равнозначными вариантами, задайте себе вопросы «Что меня удерживает?» и «Что меня притягивает?»

Модель «Обратная связь». Как научиться правильно воспринимать комплименты и критику (рис. 7). Обратная связь — один из самых щекотливых моментов в группах. С одной стороны, можно легко ранить людей, а с другой — от фальшивых комплиментов мало пользы. Зачастую комплименты делают нас самодовольными, а критика уязвляет самолюбие и способна спровоцировать на неверные поступки. От однозначного вопроса «Что, по-твоему, хорошо, а что плохо?», скорее всего, пользы не будет. Лучше спросить: «Как мне отнестись к этой критике?» Иными словами, что можно оставить так, как есть, а что нужно изменить, хотя до этого все было хорошо? Важно не просто установить, что не получилось, но и уяснить, нужно ли на это реагировать и каким образом. Модель поможет вам «рассортировать» критику и использовать ее в качестве руководства к действию. Кроме того, честно спросите себя: какой успех или неудача были, собственно говоря, делом случая?

07. обратная связь.bmp

Рис. 7. Рассортируйте полученную вами «обратную связь»: к какому совету вы хотите прислушаться? Какая критика побуждает вас к действиям? Какое предложение намерены проигнорировать?

Модель «Генеалогическое древо». Какие из деловых контактов вам стоит поддерживать (рис. 8). Эта модель базируется на основополагающей человеческой потребности в социальной самоидентификации. В данном случае подразумевается верность определенным маркам и брендам, группе или же семейству. Кроме того, человек испытывает желание рассказать об этом другим. Традиционные модели, выявляющие приверженность маркам и брендам, часто служат скорее для оправдания совершенных затрат или принятых решений, нежели для трезвой оценки избранных стратегий. Как выяснить отношение клиента к вашему товару? Вместо комплексных опросов покупателей данная модель предлагает задать клиенту один-единственный вопрос: кто порекомендовал ему этот продукт и кому бы он порекомендовал его в свою очередь? На основе ответов можно выделить три группы респондентов: это промоутеры, пассивно довольные и критики. Соотношение промоутеров и критиков и есть мерило успеха. Изобразите сеть вашей клиентуры или портфель в виде генеалогического древа. Теперь видно, благодаря кому или чему тот или иной покупатель стал вашим клиентом. Чем больше генеалогических древ вам приходится рисовать, тем более разветвленными являются ваши клиентура или портфель. Ветви с непропорционально большим количеством отростков нуждаются в особом уходе. Они представляют риск чрезмерной концентрации и могут легко надломиться.

08. генеалогическое древо.bmp

Рис. 8. Нарисуйте генеалогическое древо своих знакомств: кто познакомил вас с вашими друзьями? Или: через кого вы вышли на ваших клиентов?

Морфологический анализ и SCAMPER. Как быть креативным (рис. 9). Инновация обозначает не только что-то абсолютно новое. Это и по-новому скомбинированное уже существующее. Основной принцип морфологического анализа состоит в систематическом исследовании всех мыслимых вариантов, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы. Вот как функционирует этот метод. Чтобы, к примеру, создать новый автомобиль, выписываются все необходимые параметры, к каждому подбирается как можно больше вариантов их достижения. Это предполагает наличие, как профессиональных знаний, так и воображения, поскольку речь идет о том, чтобы сотворить нечто новое из уже известного. В результате возникает таблица (впрочем, морфологический анализ может проводиться и в четырех измерениях). Дальше начинается обсуждение: требуется, например, внедорожник с наличием спортивных опций, но при этом машина должна быть экономичной и недорогой в производстве. Какие исходные идеи отвечают этим требованиям? Соедините линией свои пожелания. В итоге вы увидите, какие концепции максимально соответствуют машине вашей мечты.

Наряду с морфологическим анализом, вдохнуть новую жизнь в уже существующую идею или продукт вам поможет контрольный список SCAMPER. Он представляет собой хитроумно сведенную к семи главным вопросам анкету:

  • Substitute? — заменить людей, компоненты, материалы.

  • Combine? — скомбинировать с другими функциями или вещами.

  • Adapt? — приспособить функции или внешний вид.

  • Modify? — изменить размер, форму, тактильное восприятие или акустику.

  • Put to other use? — предложить иное применение.

  • Eliminate? - упростить, убрать лишнее, свести к минимуму.

  • Reverse? — изменить порядок, предложить противоположное использование.

09. морфологический анализ.bmp

Рис. 9. Морфологический анализ

Модель «Подарки» от журнала «Esquire». Что и кому следует дарить (рис. 1). Подарки — это минное поле. Тот, кто уже однажды получал в подарок абонемент в кино или (еще хуже) дарил его, знает, что такое неловкая ситуация. Наша маленькая, крайне ненаучная модель оперирует двумя вводными: как давно вы знаете человека, которому предстоит сделать подарок? сколько денег вы собираетесь потратить? Два неукоснительных правила: щедрость всегда одерживает верх над скупостью; дарите вещи, которые хотели бы иметь сами.

10. модель подарки.bmp

Рис. 10. Модель показывает, каких людей, когда и насколько щедро вы должны были бы одаривать. Какой самый дорогой подарок вы когда-либо дарили? И получали?

Модель «Последствия». Почему решения надо принимать быстро (рис. 11). Мы то и дело вынуждены принимать решения на очень зыбкой основе. Так, например, в самом начале нового проекта, когда только предстоит вникнуть в детали, для принятия важных решений требуется изрядное мужество. Ведь они имеют самые далеко идущие последствия. В конце проекта мы знаем больше и сомнений остается все меньше, но уже почти не остается и вопросов, по которым надо принимать принципиальные решения. Итак, самое важное — преодолеть расстояние между сомнениями и решением. Внимание: мы часто откладываем дела, поскольку нас мучают сомнения. Однако непринятое решение — это тоже решение. Когда вы откладываете вопрос, это зачастую бывает неосознанным решением, которое вы просто не озвучиваете, что вселяет неуверенность в вашу команду. Поэтому, если вы хотите решить вопрос позднее, сформулируйте это внятно. Наберитесь мужества и рискните принять решение, даже не обладая исчерпывающей информацией. Мартин Лютер говорил: существует лишь тот, кто сделал свой выбор. Мы говорим: решение действительно до тех пор, пока оно не пересмотрено. Пруст: «Мы раскаиваемся лишь в том, чего не сделали».

11. модель принятия решений.bmp

Рис. 11. Модель показывает, как объем последствий ваших решений соотносится с объемом ваших знаний
  1   2   3   4   5   6

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconКнига решений. 50 моделей стратегического мышления
Ентов] приносят вам 80% дохода. В век Интернета, когда производителем может стать каждый, когда стоимость доставки до потребителя...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconА. А. Васильев Тверской государственный университет, г. Тверь
Гибридная модель прогнозирования – это комбинированная модель, в которой прогноз формируется, как правило, в виде взвешенной суммы...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconНазвание статьи
На основе моделей Курно и картеля предложена математическая модель нарушения картельного соглашения, проведен сравнительный анализ...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconПрограмма и задания для контрольных работ студентам заочного отделения, специальность
Причины возникновения стратегического менеджмента (СМ). Преимущества и недостатки стратегического управления. Сущность см. Различия...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconРабочая программа дисциплины (модуля) Финансовый менеджмент Направление...
Формирование у студентов современных компетенций в области принятия финансово-инвестиционных решений в компании, освоения инструментария...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconЗаключение экспертной комиссии
Диссертационное исследование соответствует п. 1 «Разработка теоретических основ и методов теории управления и принятия решений в...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconРабочая программа дисциплины Макроэкономика 2
России и формирование экономического мышления студентов в процессе изучения основных понятий и моделей макроэкономики

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconРабочая программа дисциплины Макроэкономика 2
России и формирование экономического мышления студентов в процессе изучения основных понятий и моделей макроэкономики

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconРабочая программа учебной дисциплины б. 3 Методы принятия управленческих...
Будущий менеджер должен научиться правильно применять готовые компьютерные программы, хорошо разработанную технику анализа количественных...

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель» iconПроекта
Одной из возможных моделей нового образовательного учреждения может быть адаптивная модель школы






При копировании материала укажите ссылку © 2016
контакты
e.120-bal.ru
..На главную