Глава






НазваниеГлава
страница6/9
Дата публикации18.01.2015
Размер1.42 Mb.
ТипРеферат
e.120-bal.ru > Водные виды спорта > Реферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9
Глава 8 Управление предприятием


    1. Организационная структура управления предприятием

8.1.1. Линейная структура управления

8.1.2. Функциональная структура

8.1.3. Дизизиональная структура

8.1.4. Адаптивные структуры

    1. Принципы построения организационной структуры

    2. Управленческий персонал предприятия.


Производственное предприятие – это сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления – это иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием.

Механизм управления предприятием включает следующие элементы:

  • основные принципы и правила управления, нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом;

  • функциональную структуру органов управления;

  • экономические и юридические законы и ограничения;

  • информацию;

  • методы, правила и технические средства обработки информации.

Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия. Система управления производством – единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию.
8.1 Организационная структура управления предприятием.
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией Она характеризует распределение целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчинённости и подотчётности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

На структуру управления влияет множество факторов:

- отраслевая принадлежность предприятия;

  • масштаб и номенклатура производства;

  • особенности применяемых технологических процессов,

  • уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия;

  • характер производства (массовый, серийный, единичный).

Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием, В зависимости от характера связей между подразделениями различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную, дивизиональную.


      1. Линейная структура управления


Линейнаяодна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления

Руководитель получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчинённых лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несёт ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.1).





Рис 1. Линейная структура управления:

Р – руководитель; Л – линейные органы управления

(линейные руководители); И – исполнители.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвлённых кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. в настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь чётко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.


      1. Функциональная структура управления


Функциональная структура (рис.2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенности функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.




Рис. 2. Функциональная структура управления:

Р - руководитель; Ф - функциональные органы управления (функциональные руководители); И - исполнители.
Функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис.3). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.






Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления:

Л – линейные органы управления.
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчётов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести:

- высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

- стандартизацию явлений и процессов;

- исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.

8.1.3 Дивизиональная структура управления
Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды потребовали новых подходов к организации управления.

Дивизиональная структура управления- наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмой. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трёх критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.


Руководство

Отдел финансов

Кадровая служба

Отделение продукта Б

Отделение продукта А

Производство

Сбыт

Производство

Сбыт

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис.4. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет чётко определённые, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важным для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения её подразделений (рис. 5). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.







Рис. 5. Региональная организационная структура.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции в условиях конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя, даёт возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделения, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счёте привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.


      1. Адаптивные структуры управления


Перечисленные структуры управления – линейная, линейно-функцио-нальная, дивизиональная, относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. С середины ХХв. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, так как их можно модифицировать в соответствии с изменением окружающей среды. В настоящее время используют два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

Проектная структура – это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных полномочий» Основным недостатком матричной структуры является ее сложность.
8.2 Принципы построения организационной структуры управления
Структура должна отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчинённой производству и меняться вместе с происходящими в нём изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, при её построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Нельзя слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, если условия работы различны. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надёжность и обеспечивать управления на всех уровнях;

- быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

  • быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Выбор организационной структуры управления, которая в наибольшей степени отвечает целям предприятия, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

8.3 Управленческий персонал предприятия
Управление предприятием – процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала в целях постановки задач, стоящих перед предприятием, и получение установленного результата.

Группа руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих решений, составляет аппарат управления, который подразделяется на три категории, руководители, специалисты, прочие служащие.

1. Руководители: генеральный директор, заместители директора, главный инженер, начальники структурных подразделений, заместители начальников структурных подразделений, главные специалисты, мастера- руководители низового звена.

  1. . Специалисты: инженер по подготовке кадров, бухгалтер, юрист, инженер по организации труда, технолог, техник по планированию, инженер по качеству и др.

  2. . Служащие: секретарь – референт, кассир, экспедитор, оператор диспетчерской службы, лаборант и др.


Конкретные задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприятии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально – экономической ситуации, размера предприятия, его специализации. Однако весь комплекс управленческих задач обязано решать руководство любого предприятия.

Глава 9. Планирование на предприятии
9.1 Стратегическое планирование

9.2 Текущее планирование и оперативно-производственное планирование

9.3 Планирование показателей производственной программы предприятия

9.4 Производственная мощность предприятия
Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития. Каждое предприятие независимо от сферы деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность.

Планирование- это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Основными принципами осуществления планирования являются:

- гибкость, т.е. постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия;

- непрерывность предполагает скользящий характер планирования;

- коммуникативность - это координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели.

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, текущее, оперативно- производственное планирование.
9.1 Стратегическое планирование
Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с потребителями, поставщиками и конкурентами, а также внутрифирменные нормативы, регламентирующие систему управления предприятием в перспективе.

Стратегические цели предприятия определяют направления его развития в долгосрочном периоде. При формировании целей необходимо учитывать следующие аспекты жизни предприятия:

а) Какому этапу жизненного цикла предприятия соответствует состояние его экономической и производственной деятельности. Предприятие может находиться в одном из трех состояний: положение, благоприятное для роста, потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели и планы

б). Насколько сбалансированной является структура экономической и производственной деятельности. Сбалансированной можно считать структуру, при которой:

- определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности;

- остальные виды деятельности подчинены развитию приоритетных;

- процессы производства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

в). Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогнозируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприятия? Доля рынка- средний процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени.

г). В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресурсами и риски в его деятельности. Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возможности развития предприятия. Анализ коммерческого и финансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

д). Соответствуют ли современным требованиям специальные и экологические аспекты деятельности предприятия.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных аспектов, должны быть конкретизированы – дополнены количественными показателями.

К показателям долгосрочного (стратегического) планирования относят:

- объем продаж;

- темп роста объема продаж;

- размер прибыли;

- рентабельность продаж;

- доля на рынке.

Важным этапом стратегического планирования является формулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку серии стратегических планов, как на уровне предприятия, так и на уровне подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой стратегического плана является одна из базовых стратегий:

- стратегия роста выражается в стремлении к увеличению объемов производства, прибыли, капитала и т.д. Она может быть определена как наступательная;

- стратегия стабилизации направлена на достижение стабилизации на возможно ранней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Она носит наступательно - оборонительный характер;

- стратегия выживания применяется в условиях кризиса экономической деятельности и носит чисто оборонительный характер;

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, используя различные подходы.

Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиции, производственно – сбытовых и научно – технических решений на базе применения современных методов анализа рынка.

Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшения качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия. Продолжительность планового периода составляет, как правило, 10-15 лет. На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3- 5 лет.
9.2 Текущее и оперативно-производственное планирование на предприятии

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и во внешней среде, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы, как правило, на год. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными документами для его составления являются:

- долгосрочный план развития предприятия;

- изменения законодательной базы, влияющие на результаты производственно-хозяйственной деятельности;

- уточненные данные маркетинговых исследований в области спроса на продукцию и динамика цен за предшествующий период;

- отчеты предприятия за истекший год по производству, реализации и основным финансовым показателям;

- планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредиторской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (профицита) за предшествующий период;

- изобретения, патенты, рационализаторские предложения дополнительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

При составлении годового плана осуществляется анализ результатов предшествующего года и работы предприятия и первых месяцев текущего года, на основе чего производятся предварительные расчеты использования имеющих материальных, трудовых и финансовых возможностей. Целью предварительных расчетов является составление ориентировочной производственной программы на планируемый год, на основе которой будет выполнен прогнозный расчет прибыли предприятия.

Текущие планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие месяцы их корректируют по мере изменения ситуации.

Оперативно – производственное планирование является завершающим этапом планирования на производственном предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативно-производственного планирования является обеспечение равномерного бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей. В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

- разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);

- объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

- составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

- оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

- оперативное регулирование хода производства, современное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа. На первом этапе на основе годовой производственной программы производится разработка оперативных планов производства продукции (оперативно-календарное планирование). На втором этапе выполняется постоянный непрерывный оперативно-производственный управленческий учет, контроль и регулирование выполнения планов за счет своевременного выявления и устранения, возникающих в производственном процессе отклонений от заданного режима (диспетчирование).

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов, форм и методов работы по планированию и управленческому учету. Система оперативного планирования предусматривает:

- порядок согласования и взаимоувязки работы подразделений;

- определение планово-учетной единицы;

- выбор величины планового периода;

-состав календарно-плановых заданий производственным подразделениям и т.п.

Система оперативно-производственного планирования на предприятии, как правило, определяется типом производства.
9.3 Планирование показателей производственной программы
План производственных подразделений предприятия по объему, номенклатуре, ассортименту, качеству и срокам производства продукции называется производственной программой предприятия. При разработке производственной программы предприятия должны предусматриваться разделы:

- план производства продукции в натуральном выражении;

- план производства продукции в стоимостном выражении.

Планирование объема производства в натуральных единицах не всегда дает возможность определить общий объем производства, темпы его роста и структуру. Поэтому большое значение играет формирование плана выпуска продукции в стоимостном выражении.

Стоимостные измерители объема производства носят обобщающий характер и являются универсальными при взаимоувязке всех разделов планов предприятия. В них измеряется товарная, валовая реализуемая и чистая продукция

Объем товарной продукции определяется по формуле:
ТП = ГП + п/ф + РПХ (21)
где ГП - стоимость готовых изделий предназначенных для реализации на сторону;

п/ф – стоимость полуфабрикатов своей выработки, предназначенных для реализации на сторону;

РПХ – стоимость работ и услуг, реализуемых на сторону.

Объем валовой продукции включает общий объем работ, намеченных к выполнению или выполненных независимо от места нахождения потребителя и степени готовности продукции. Валовая продукция определяется по формуле:
ВП = ТП - НЗПН.Г. + НЗП К.Г. (22)
где ТП – товарная продукция;

НЗП - стоимость незавершенного производства на начало и конец года.

Объем реализованной продукции является одним из основных показателей, по которому оцениваются результаты производственно – хозяйственной деятельности предприятия.

РП = ТП + ОГПН.Г.- ОГПК.Г. + ОТН.Г. - ОТН.Г. (23)
где ОГП - стоимость остатков нереализованной продукции на начало и конец года;

ОТ - стоимость товаров отгруженных, но не оплаченных на начало и конец года.

Объем чистой продукции определяется как объем товарной продукции за вычетом амортизационных отчислений и материальных затрат.

При разработке производственной программы составляется баланс производственных мощностей и определяется степень их использования.
9.4 Производственная мощность предприятия

Производственная мощность предприятия – это максимально возможный выпуск продукции (выполнение работ, оказание услуг) за единицу времени при полном и эффективном использовании производственного оборудования и площадей, применении прогрессивных технологий, эффективной организации труда, обеспечении высокого качества продукции.

Производственная мощность измеряется, как правило, в натуральных единицах. Основными факторами, определяющими величину производственной мощности, являются:

- количество установленных машин, механизмов и агрегатов;

- технико-экономические нормы использования машин, механизмов и агрегатов;

- режим работы предприятия.
Производственная мощность предприятия, оснащенного однотипным оборудованием, может быть определена по формуле:
М = N * П * ТП (24)
где N- количество единиц установленного оборудования;

П - техническая норма производительности данного оборудования;

Т - плановый фонд времени работы оборудования.

Плановый фонд времени определяется по формуле:
ТП = [(ТК – В – П) * С * tСМ] – ТКР (25)
где ТК - календарный фонд времени работы оборудования, дни;

В – количество выходных дней в году;

П – количество праздничных дней в году;

С – количество смен;

ТКР - время, затраченное на плановый ремонт, наладку, техническое обслуживание.
Различают следующие виды производственной мощности: проектная, устанавливаемая в проектном задании; действующая, определяемая по мощности ведущих производственных подразделений, входная, определяемая на начало планируемого периода; выходная, определяемая на конец планируемого периода; среднегодовая.

Среднегодовая – это мощность, которой располагает предприятие или его структурное подразделение в среднем за год, с учетом прироста и выбытия наличных мощностей.


Баланс производственной мощности может быть выражен следующей формулой:
М2 = М1 + МОТ + МТП + МНА – МВ (26)

где М2- производственная мощность на конец планируемого периода;

М1- мощность на начало периода;

МОТ- прирост мощности в плановом периоде за счет проводимых организационно- технических мероприятий;

МТП - прирост мощности за счет расширения, реконструкции предприятий;

МНА - прирост или уменьшение мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции;

МВ - уменьшение производственной мощности, вызванное выбытием основных производственных фондов.

Глава 10 Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия


    1. Понятие капитального строительства и его формы

    2. Источники финансирования инвестиций

    3. Организация инвестиционного проекта

    4. Определение экономической эффективности капитальных вложений

    5. Инвестиционная политика на современном этапе

    6. Инновационная деятельность предприятий




    1. Понятие капитального строительства и его основные формы.

Капитальное строительство - отрасль материального производства, основная задача которой воспроизводство и обновление основных производственных фондов ввод в действие производственных и непроизводственных объектов.

Особенности капитального строительства: нестандартность готовой продукции; неподвижность и неделимость готовой продукции; длительный период строительства; особые условия труда работников и т.д.

Субъектами капитального строительства являются заказчики и подрядчики.

Заказчики:

- государственные - в лице министерств, ведомств, государственных предприятий;

- негосударственные - частные предприятия, физические лица.

Подрядчики (исполнители) - это специализированные строительные организации государственные и негосударственные; отделы капитального строительства на предприятиях и др.

Формы капитального строительства:

Новое строительство включает: строительство предприятий на новой промышленной площадке, строительство предприятий взамен ликвидированных на старой строительной площадке, строительство филиалов действующих предприятий.

Расширение действующих предприятий - это ввод в эксплуатацию вторых и последующих очередей данного предприятия.

Реконструкция действующего предприятия - это полное или частичное переустройство с обновлением физически изношенного и морально устаревшего оборудования. При реконструкции должны увеличиваться производственные мощности в результате внедрения достижений научно - технического прогресса, расширения номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее конкурентоспособности.

Техническое перевооружение действующего производства - частичное переоборудование на уровне отдельных участков и цехов предприятия.

Инвестиции – это денежные средства, направленные в различные отрасли и сферы экономики.

В мировой практике различают:

- прямые (реальные) инвестиции - это денежные средства, направленные непосредственно в производство;

- финансовые инвестиции - это вложение средств в покупку акций и ценных бумаг государства, других предприятий, инвестиционных фондов;

- интеллектуальные инвестиции — это вложение средств в патенты, лицензии, ноу-хау, научно - исследовательские и опытно конструкторские работы.

В зависимости от того, кто инвестирует капитал, различают государственные инвестиции, частные инвестиции и иностранные, т.е. поступающие из-за рубежа (они могут быть как государственными, так и частными).

Наиболее развитой сферой в РФ являются реальные, прямые инвестиции или капитальные вложения, т.е. денежные средства направленные на новое строительство, расширение, реконструкцию действующих предприятий и техническое перевооружение.

Капитальные вложения состоят из трех групп затрат:

- затраты на строительно-монтажные работы, которые включают затраты на возведение зданий, сооружений, монтаж вентиляции, энергосетей и т.д., а также затраты на подготовку фундаментов под технологическое оборудование;

- затраты на приобретение оборудования, инструмента, инвентаря;

- прочие затраты - затраты на проектно-изыскательские работы, содержание администрации строящегося предприятия, на подготовку и переподготовку кадров и др.

Структура капитальных вложений показывает соотношение различных групп капитальных вложений в их общем объеме и характеризует рациональное их использование.


10.2 Источники финансирования капитальных вложений

Все источники инвестиций подразделяются на собственные (внутренние) и внешние. Основным внутренним источником инвестиционного финансирования является прибыль, полученная от всех видов хозяйственной деятельности. Чистая прибыль может быть целиком использована предприятием в виде вложений капитала в собственное производство. В качестве собственных источников выступают амортизационные отчисления, которые начисляются на все виды используемых в производстве основных средств и включаются в издержки производства. К внутренним инвестиционным источникам предприятий относят паевые, учредительские и другие инвестиционные взносы, вклады и имущественные вложения учредителей и работников предприятия.

К внешним источникам инвестиций относятся:

- ассигнования из федерального, региональных, и местных бюджетов, различных фондов поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной основе;

- различите формы заемных средств, в том числе среднесрочные и долгосрочные кредиты, предоставляемые государством, кредиты банков и других инвесторов (инвестиционных фондов и компаний, страховых обществ и др.) других предприятий;

- средства от продажи облигаций государственных займов с их последующим выкупом (погашением) и выплатой процентов по облигациям;

- иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного материального и нематериального участия в уставном капитале совместных предприятий.

Распространенным способом привлечения инвестиций со стороны служит открытая продажа акций акционерными обществами, наряду с акциями для пополнения своих инвестиционных возможностей крупные компании могут продавать выпущенные облигации.

Существуют разнообразные не упомянутые выше источники инвестиций, играющие вспомогательную роль в инвестировании предприятий и предпринимателей. К таким источникам относят поступления денежных средств в виде добровольных благотворительных взносов от меценатов, выручки от продажи заложенного имущества должников, спонсорских взносов. Возможно использование других источников, не запрещенных законом.

10.3 Организация капитального строительства

Инвестиционный проект - это планируемый и осуществляемый комплекс мероприятий по вложению средств в различные отрасли и сферы экономики.

При реализации инвестиционного проекта выделяют три этапа. Этап прединвестиционных разработок, предусматривает разработку документа, необходимого для обоснования инвестирования. Структура документа предусматривает следующие разделы:

- цели проекта, его ориентация, юридическое обеспечение;

- маркетинг (изучается возможность сбыта продукции, конкурентная среда, заполняется перспективная программа продаж, определяется номенклатура продукции и т.д.);

- материальные затраты (потребность в материальных ресурсах, условия поставок сырья и материалов и т.д., определяются поставщики);

- место размещения объекта с учетом технологических, климатических социальных и иных факторов;

- проектно-конструкторская часть (выбор технологии производства, спецификация оборудования, условия поставки основных средств); и т.д.

- организация управления и накладные расходы (органы управления вопросы сбыта и распределения продукции сроки амортизации оборудования и т. п.);

- кадры (потребность, обеспеченность, график работы, условия оплаты и т.д.);

- график осуществления проекта (сроки строительства, монтажа, пуско-наладочных работ период и схема функционирования объекта);

- коммерческая (финансовая и экономическая) оценка проекта.

Второй этап - инвестиционный.

Он включает приобретение, аренду или отвод земельного участка, осуществление строительно-монтажных работ, монтаж оборудования. Создается производственная инфраструктура. Это самая затратная фаза, она поглощает основной объем инвестиций.

Третий этап - этап эксплуатации объекта включает ввод в действие производственных мощностей и начало эксплуатации объект.
10.4 Определение экономической эффективности капитальных

вложений

Экономический эффект - это величина какого-либо результата, например, прирост прибыли, снижение затрат.

Эффективность - это соотношение результата и затрат, вызвавших этот эффект.

Различают абсолютную и сравнительную эффективность: Абсолютная эффективность определяется на различных уровнях:

Уровень отрасли.
Эотр = ЧП/КВ, (27)
где ΔЧП - прирост чистой продукции.

KB - капитальные вложения, вызвавшие этот пророст.
На уровне предприятия.

а) для действующего предприятия:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Похожие:

Глава icon6) Часть I. Глобальная экономика (7) Глава
Влияние глобализации на национальные государства (48) Глава Глобализация экономики (51)

Глава iconРоссия и вто
Своими глазами» в студии прямого эфира телекомпании rtvi и радио «Эхо Москвы», в студии Ольга Бычкова, а наш гость сегодня глава...

Глава iconСтратегический план развития Екатеринбурга Содержание введение 2...
Стратегическая программа «Образование – основа развития, залог успеха» 77

Глава iconРезюме 5 Глава Общая информация 7 Глава Глобальная программа восстановления тигра 22
Глобальная программа восстановления тигра (гпвт) имеет в качестве дополнения Приложение, в котором представлены 13 Национальных программ...

Глава iconМайкл Льюис Предисловие Глава Покер лжецов Глава Никогда не говори о деньгах
Порой эта история начинает жить самостоятельной жизнью, но все-таки это моя личная история и моя жизнь. Я все еще сохраняю личное...

Глава iconПосвящается моей любимой жене Ирине Ефимовне Головенченко
Г. Ф. Кривда, доктор мед наук, доцент кафедры семейной медицины и общей практики огму а. А. Свирский; канд мед наук, доцент кафедры...

Глава icon2006 удк ббк о
А. Б. Копейкин и Н. С. Пастухова; главы 14–15 – А. Б. Копейкин; главы 16–18 – Н. С. Пастухова и Н. Н. Рогожина; главы 19–21 – Н....

Глава iconОт автора 3 глава 1 3 цена славы 3

Глава iconУказ глава республики бурятия
В целях приведения в соответствие с действующим законодательством п о с т а н о в л я ю

Глава iconГлава
Теоретические аспекты развития аграрного сектора экономики страны на инвестиционно-инновационной основе






При копировании материала укажите ссылку © 2016
контакты
e.120-bal.ru
..На главную