Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования






НазваниеПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
страница4/15
Дата публикации23.01.2015
Размер1 Mb.
ТипРеферат
e.120-bal.ru > Право > Реферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

1.2 Международный опыт

1.2.1 Определение эффективности в контексте государственных закупок


В данной работе под международным опытом построения системы государственных закупок будет подразумеваться опыт государственных закупок Соединенных Штатов Америки, опыт Европейского Союза и опыт международных финансовых институтов, так как перечисленные субъекты аккумулируют наиболее развитый опыт и относительно универсальные правила построения системы государственных закупок, и являются одними из передовых и наиболее эффективных примеров функционирования закупочных систем.

Согласно сложившейся международной практике, можно выделить следующие задачи системы государственных закупок: достижение эффективного соотношения цены и качества закупаемых товаров, работ и услуг; уничтожение коррупции и конфликта интересов; подотчетность; равные возможности и равное справедливое отношение ко всем участникам закупочных процедур; эффективное осуществление целей промышленной, социальной и экологической политик посредством закупочных механизмов; открытость рынков для иностранных поставщиков; эффективность системы государственных закупок.26 Стоит отметить, что значимость вышеперечисленных задач и их состав может варьироваться в различных системах государственных закупок, что объясняется различием подхода к закупкам и особенностями национальных систем государственных закупок.

Несмотря на различие национальных систем государственных закупок, основными задачами для них являются эффективность закупочного процесса и эффективное расходование бюджетных средств.27

При этом под эффективностью принято понимать соотношение затрат и полученных результатов, которые измеряют степень достижения поставленных целей.28 Эффективность показывает результативность аллокации государственных ресурсов для достижения поставленных целей.

В отличие от российской практики государственных и муниципальных закупок, системы государственных закупок зарубежных стран анализируют эффективность процесса закупок с точки зрения достижения целей этих закупок, определенных национальным законодательством и документацией каждой конкретной закупки.

1.2.2 Критерии и показатели эффективности


Исходя из понимания эффективности в вышеупомянутом контексте, под покровительством Всемирного Банка и Сообщества OECD (Organisation for economic cooperation and development) по помощи в развитии закупок было разработано руководство по оценке системы государственных закупок.

Данная методология оценки исходит из следующих критериев эффективности29:

  • полнота и качество действующего законодательства о закупках;

  • прозрачность закупочной системы

  • принцип “value for money”, который подразумевает закупку товаров, работ или услуг точно требуемого качества и наличие уверенности в том, что лицо, с которым был заключен контракт, осуществит поставку товара, выполнение работ или услуг именно того качества и с теми характеристиками, которые необходимы заказчику (данный критерий не обязательно подразумевает под эффективностью заключение контракта по наименьшей цене).

Оценивая эффективность закупочной системы через призму вышеперечисленных критериев, методология Всемирного Банка и Сообщества OECD предлагает перечень показателей:

  • законодательство о государственных закупках соответствует общепринятым стандартам и обязательствам

  • сущность применяемых норм

  • интегрированность системы государственных закупок в общую систему государственного управления

  • наличие регулирующего органа

  • наличие организационного потенциала развития

  • эффективность закупочной практики

  • функциональность рынка государственных закупок

  • существование управления контрактом и системы разрешения споров

  • наличие системы контроля и аудита закупок

  • эффективность механизма обжалования

  • степень доступа к информации

  • этика и антикоррупционные меры.30

Данные показатели содержат “подъиндикаторы”, оценка которых основана на скоринговом методе. Подробный перечень показателей представлен в Приложении 1.

В других методиках оценки встречаются отличные от вышеупомянутых формулировки критериев. Так, например, исследование Европейского банка реконструкции и развития выделяет следующие критерии оценки систем государственных закупок:

  • простота – легкость в понимании и применении законодательства при его полноте;

  • скорость – разумные временные рамки всех соответствующих процедур;

  • издержки – прямые финансовые издержки, издержки на рабочую силу и непрямые издержки, возникающие вследствие неопределенности;

  • определенность – уверенность в соблюдении процедур, применение критериев, прав и обязательств в той форме, в которой это определено законодательством;

  • соответствие экономическому, социальному и политическому контекстам.31

Рекомендованные данной методикой показатели эффективности делятся на три блока:

1. полнота процедур

1.1 подотчетность расходов государственного сектора – законодательные нормы должны способствовать подотчетности на всех этапах закупочного процесса;

1.2 согласованность закупочного процесса – законодательные нормы должны способствовать согласованности между закупочными функциями, прозрачностью государственной политики и соотношением цены-качество;

1.3 адекватный уровень прозрачности – государственные закупки должны быть публичными, прозрачными и объективными;

2. показатели результативности

2.1 честная конкуренция – законодательные нормы должны способствовать честной конкуренции и предотвращать любые проявления дискриминации, включая преференции товарам, работам, услугам национального происхождения;

2.2 эффективность процесса – закупочный процесс должен осуществляться профессионально в разумные временные сроки, формальные требования должны быть простыми и влечь за собой низкие издержки, законодательные нормы должны обеспечивать возможность конфиденциальной подачи заявки участником путем несложных процедур, не требующих существенных временных и материальных затрат, а также законодательство о закупках должно поощрять объединение лотов, если это возможно;

2.3 эффективность контрактов – подразумевает точность формулировок и эффективность издержек, точную и беспристрастную формулировку нужд заказчика, регламентированность на законодательном уровне случаев, когда заказчик вправе устанавливать выплату обеспечения исполнения контракта, суммы таких выплат, а также пордка управления контрактом;

2.4 пропорциональность – размер и содержание контракта должны отражать степень определенности условий, при которых заключается контракт, и должны быть согласованы с типом контракта и формальной процедурой закупки;

3. институциональные меры

3.1 универсальность – законодательство должны быть универсальным, понятным и охватывающим все контракты, учитывая обоснованные исключения;

3.2 стабильность – все заинтересованные лица должны четко понимать свою роль, права и обязанности;

3.3 гибкость – законодательство должно иметь определенную степень гибкости, чтобы иметь возможность приспосабливаться под меняющийся рынок;

3.4 правовая обеспеченность – легкость применения закона на практике.32

Проведение комплексной оценки на основании рекомендованных показателей предполагает построение закупочной системы по принципу единого закупочного цикла, включающего три этапа закупочного процесса: планирование закупок, размещение заказа и исполнение контракта. Такой способ организации закупок носит название “контрактных систем”. Типичными чертами национальных контрактных систем является распространенность методик планирования обеспечения государственных нужд, мониторинга цен, библиотек типовых контрактов, механизмов контроля исполнения контрактов, процедур оценки результатов исполнения государственных контрактов, специализированных информационных ресурсов управления контрактными системами. Список функций национальных контрактных систем различается по странам. Так как данная работа сфокусирована на оценке эффективности контрактов, то далее рассмотрим те страны, в которых законодательно закреплены процедуры оценки результатов исполнения государственных контрактов, а именно – Великобритания, Соединенные Штаты Америки, Австралия.


1.2.3 Типология контрактов


Различные предметы закупки имеют разную степень риска на стадии исполнения контракта, связанного непосредственно с доставкой товаров и выполнением работ или услуг, а также риски, связанные с управлением котрактом. На степень риска влияет различная степень неопределенности на этапе заключения контракта, что обуславливает необходимость применения различной типологии контракта в зависимости от условий, при которых он заключается.

Наиболее полную типологию контрактов можно встретить в законодательстве о закупках Соединенных Штатов Америки. Данная типология различает контракты по двум основаниям: способ расчета с поставщиками товаров, работ или услуг и структура условий контракта.33

В мировой практике часто применимой является дифференциация контрактов, основанная на различии в схемах расчета с поставщиками товаров, работ или услуг. Согласно данной типологии можно выделить:

1. контракты с фиксированной ценой – контракты, по которым поставщик обязуется выполнить поставку товаров, выполнение работ или оказание услуг заранее определенного качества по заранее определенной и прописанной в контракте цене, при этом поставщик несет все риски, связанные с изменением издержек, что стимулирует его к снижению издержек и эффективному производству.

Контракты с фиксированной ценой делятся на:

  • контракт с твердо фиксированной ценой, требующий поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг по определенной цене, зафиксированной в момент, когда определился победитель, и не подлежащей корректировке. К преимуществам такого типа контракта относят поощрение поставщика к эффективности и экономии, что обуславливается полной ответственностью поставщика за изменение издержек по исполнению контракта, и минимальной необходимостью администрирования. Среди недостатков стоит отметить отсутствие гибкость и сложность изменения после того, как был выбран поставщик;

  • контракт с фиксированной ценой и экономической корректировкой цены подразумевает возможность снижения или увеличения цены в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вследствие изменения изначально определенных цен, в частности цен на средства производства, и колебания цен в течение времени исполнения контракта. Корректировка цен производится в рамках заранее определенных индексов цен. Данный тип контракта уменьшает риски поставщика и заказчика, связанные с волатильностью рынка, но при этом переносит часть рисков на заказчика и увеличивает административные издержки;

  • поощрительный контракт с фиксированной ценой содержит ценовой потолок, намеченные издержки, намеченную прибыль и формулу корректировки прибыли на момент завершения (издержки или прибыль делятся заказчиком и поставщиком в установленной пропорции). Данный тип контракта поощряет поставщика к лучшей производительности и экономии, а прибыль поставщика имеет привязку к результатам исполнения контракта;

  • контракт с фиксированной ценой с возможностью ее пересмотра определяет предельный уровень возможной корректировки в течение определенного периода времени. Данный тип контракта характерен для ситуаций, когда возможно определение только начальных расходов, а последующие издержки не могут быть посчитаны путем простого увеличения начальных расходов. Контракт элиминирует проблемы, связанные с непредвиденными расходами, обеспечивает безопасность заказчика и поставщика в ситуации неопределенности, позволяет привязать размер прибыли поставщика к эффективности, экономии и качеству выполненных действий. Одновременно, сложность администрирования такого контракта увеличивает издержки и требует наличия адекватной системы определения цен;

  • контракт с фиксированной ценой за определенный уровень усилий используется в случае невозможности определения точного объема работы. К минусам данного контракта относится отсутствие гарантии того, что желаемый уровень усилий будет достигнут, а также сложность определения и измерения уровня усилий;

2. контракты с возмещением затрат – это контракты по которым поставщик обязуется приложить все возможные усилия для достижения установленных требований в рамках определенного контрактом количества. Среди контрактов с возмещением затрат выделяют:

  • контракт с возмещением издержек обеспечивает выплату поставщику денежной суммы в размере произведенных затрат в заранее установленных рамках (не предусматривает выплату вознаграждения). Недостатками данного типа контракта являются сложность администрирования, отсутствие стимулов у поставщика к снижению издержек;

  • контракт с разделением издержек предполагает разделение произведенных в ходе выполнения работ или услуг затрат между заказчиком и поставщиком. Такой контракт должен иметь четкие и измеряемые цели. К минусам контракта относят недостаточность стимулов у поставщика к снижению издержек, значительные административные издержки мониторинга, необходимость определения “потолка” издержек в момент заключения контракта и наличия обоснования ожидаемых издержек;

  • контракт “издержки плюс” предусматривает покрытие всего объема издержек и выплату вознаграждения, размер которого определяется по формуле с целью стимулирования более эффективного выполнения заказа (в случае увеличения издержек размер вознаграждения падает, в случае уменьшения - растет). Бесспорным преимуществом является поощрение результативной экономии и эффективности;

  • контракт “издержки плюс фиксированное вознаграждение” устанавливает фиксированный объем вознаграждения и оценку издержек;

  • контракт “издержки плюс вознаграждение” покрывает издержки, устанавливает минимальный объем вознаграждения и размер вознаграждения, определяемый заказчиком и зависящий от результатов работы (если работа выполнена раньше срока или с завышением других показателей).



1.2.4 Методика оценки эффективности контрактов

1.2.4.1 Великобритания


В Великобритании полномочиями по предварительной оценке необходимости размещения заказа и рисков, связанных с решением отраслевого органа исполнительной власти разместить государственный заказ, наделен уполномоченный орган государственной власти – Министерство государственной коммерци (Office of Government Commerce – OGC). Основным направлением деятельности OGC является проведение единой государственной политики в области государственного заказа, оказание отраслевым органам власти услуг по отбору проектов, сопровождения процесса размещения государственного заказа, управление контрактами, обоснование и мониторинг выполнения государственных контрактов, составление библиотеки контрактов и управление крупнейшими контрактами.34

В качестве технологии мониторинга была разработана схема многоступенчатой фильтрации заказов до момента их утверждения (OGC Gateway process). Данная методика ориентирована на широкий круг программ и проектов и, в частности, применима к государственным контрактам.

В рамках методики каждый государственный контракт анализируется на всех этапах своего жизненного цикла: обоснование необходимости государственного контракта; стратегия снабжения; стратегия размещения; организационная схема исполнения государственных контрактов; проекты договоров, технических заданий; результаты этапов исполнения государственных контрактов; результаты исполнения государственных контрактов; результаты эксплуатации созданных объектов.35

Процесс оценки включает три стадии – инициация, планирование и исследование, и продолжается 8 недель. Инициирование оценки осуществляется подачей владельцем проекта или программы “модели риска програмы”, включающей информацию о программе или проекте и присущий данной програме или проекту уровень риска, в Департамент инфраструктуры и планирования (Gateway unit, Department of Infrastructure and Planning). На стадии планирования определяется метод исследования, объект исследования, текущий статус программы или проекта, основные вопросы исследования, утверждение расписания проведения интервью со всеми вовлеченными сторонами. На каждом из этих этапов проводится собрание владельца проекта или программы, руководителя и представителей Департамента инфраструктуры и планирования для заключения договоренности по всем пунктам. Собрание на этапе планирования проводится примерно за две недели до начала исследования.36

Процесс оценки разделен на пять независимых этапов плюс нулевой этап.

На нулевом этапе осуществляется исследование проекта совместно с ее учредительным проектом, что включает обзор планируемых результатов проекта и его целей, оценку соотношения целей и планируемых результатов, подтверждение того, что данный проект вносит вклад в общую стратегию агентства (в случае с государственным заказом – заказчика); проверку поддержки проекта со стороны всех заинтересованных лиц; проверку соответствия проекта общим целям государственной политики или целям государственных закупок; исследование проекта на предмет определения и управления рисками, включая внешние риски; проверка наличия достаточных финансовых и других ресурсов для осуществления проекта; оценка выполнения предписанных в ходе более ранних проверок действий.37

1й этап – предварительная оценка. Целью данного этапа является выявление следующих фактов: объяснения проекта являются исчерпывающими; подтверждение того, что были получены надлежащие советы для идентификации и анализа потенциальных вариантов; анализ технико-экономического обоснования; интересы рынка были учтены; проверка того, что все риски были учтены и разработаны планы по управлению этими рисками; утверждение, что проект сможет достигнуть своих целей; подтверждение реалистичности, четкости и недвусмысленности спецификаций; возможные последствия, временные рамки и воздействие внешних источников были учтены; желаемые выгоды от реализации проекта четко определены, определены показатели их успеха и методы оценки; наличие планов для следующих этапов и их осуществимость; соответствие проекта целям программы; оценка выполнения предписанных в ходе более ранних проверок действий.38

2й этап – готовность к рынку, включает: подтверждение того, что цели и желаемые результаты реализации проекта все еще соответствуют программе; подтверждение правильности и реалистичности выбранной стратегии; подтверждение наличия контроля над проектом и доступа к необходимым ресурсам; проверка возможностей поставщиков; подтверждение того, что используются правильные методики и инструменты оценки; подтверждение наличия планов управления рисками и того, что эти планы будут согласованны с поставщиками; для строительных проектов – подтверждение соответствия требованиям здоровья, безопасности и иным существенным требованиям; подтверждение наличия внутренних ресурсов достаточных для реализации следующих стадий проекта; подтверждение поддержки проекта вовлеченными сторонами; оценка выполнения предписанных в ходе более ранних проверок действий.39

3й этап – инвестиционные решения, включает: подтверждение достоверности информации, полученной от потенциальных поставщиков; подтверждение того, что цели и желаемые результаты реализации проекта все еще соответствуют программе; проверка соблюдения всех законодательных и процедурных требований в ходе процесса закупки и оценки предложений; подтверждение того, что рекомендованный тип контракта или выбранный рамочный контракт подходит для достижения специфических результатов в установленные временные сроки в рамках выделенного бюджета и обеспечит оптимальное соотношение цены-качества; подтверждение поддержки проекта; подтверждение, что утвержденная схема поставки была применена; подтверждение того, что технический подтекст был учтен в условиях; оценка выполнения предписанных в ходе более ранних проверок действий.40

4й этап – готовность к функционированию, включает: проверка правильности совершения текущей фазы контракта; подтверждение готовности всей необходимой документации; проверка возможности достижения первоначальных целей; проверка наличия процедур и процессов, способствующих долгосрочному успеху проекта; проверка того, что все необходимые тесты сделаны, и заказчик готов подтвердить реализацию; подтверждение управления сопутствующими рисками; проверка наличия системы контроля и управления проектом в процессе его реализации; подтверждение того, что все стороны согласовали намеченные планы; подтверждение того, что дефекты и незаконченные работы фиксированы и отслеживаются; проверка того, что учтен опыт для реализации будущих проектов; оценка выполнения предписанных в ходе более ранних проверок действий.41

5й этап – достижение результата, включает: оценка реалистичности целей проекта; подтверждение существования потребности в дальнейших инвестициях; оценка степени достижения предполагаемых целей; оценка эффективности процесса управления контрактом; подтверждение наличия необходимых ресурсов для дальнейшего успешного управления контрактом; проверка того, не нарушили ли внесенные изменения условий поставки; оценка эффективности и достаточности текущих условий контракта для выполнения нужд, возможность подстройки контракта к меняющимся условиям; проверка продолжающегося совершенствования контракта с целью улучшения показателя соотношения цены и качества; проверка наличия планов по управлению контрактом, ведущих к его завершению; подтверждение наличия возможности отказа или нового проведения закупочных процедур.42

В таблице 1 приведены критерии, используемые OGC для оценки эффективности.
Таблица 1

Отвечает ли исполнитель заданным требованиям?

- Параметры меняются по мере изменения требований компании, они описаны в разделе «Управление

изменениями» и отображаются в обновлении Соглашения об обслуживании

- Поставщики проверяются по данным параметрам

- Составляются планы на поставку товаров и оборудования на протяжении всего процесса реализации контракта

- Оценивается степень выполнения поставленных целей

- Оценивается удовлетворенность клиента и заинтересованных сторон результатами реализации

контракта

Тестирование рынка

- Проводится детальный анализ деятельности, описанной в договоре

- Проводится тестирование контракта Казначейством

- Если методика бенчмаркинга не применяется, происходит ли постоянный анализ соотношения цены и качества?

Была ли проектная документация составлена во время,

грамотно оформлена и сохранена до требуемого времени?

- Происходит ли постоянное повышение квалификации и обновление сотрудников компании?

- Оформляется ли вся документация в сроки?

- Определены ли лица, ответственные за оформление документации?

Анализ системы управления контрактом

- Происходит ли периодическая отчетность поставщика перед клиентом?

- Обоснованно ли были внесены изменения в договор?

- Анализируется система принятия решений

- Задокументирован ли план реализации контракта?

- Составляются ли отчеты о проделанной работе и сопоставляются ли ни с планируемыми результатами?

Существуют ли планы по непрерывному управлению контрактами?

- Планируется ли распределение ресурсов?

- Распределены ли ключевые роли среди представителей компании-исполнителя?

- Сохраняется ли система координации при изменении состава персонала?

- Насколько просты и удобны системы передачи информации?

- Использовались ли лучшие практики при подписании

контракта?

Существует ли постоянная система управления рисками?

- Используется ли Реестр рисков и лучших практик при управлении контрактом?

- Обновляются ли планы по мере необходимости?

- Рассматриваются ли аспекты безопасности сотрудников?

Является ли управление изменениями эффективным?

- Происходит ли периодическое оценивание, вынесение предложений по изменению контракта?

- Производятся ли прогнозные обзора чтобы проанализировать возможные изменения в контракте?

Эффективна ли система управления персоналом?

- Проводятся ли периодические совещания по процессу реализации и планированию исполнения контракта?

- Развита ли коммуникация между всеми уровнями сотрудников в компаниях?

- Подходит ли структура компании для реализации долгосрочного контракта?

- Постоянно ли присутствует на месте исполнительный

персонал?

Эффективны ли обучение и поддержка?

- Соответствует ли квалификация сотрудников занимаемым ими местам?

- Доступны ли для экспертов системы повышения квалификации во время реализации контракта, если это требуется для его успешного завершения?

* Источник: Научно-исследовательская работа по теме «Теоретические основы совершенствования жизненного цикла обеспечения государственных нужд». Головщиский К.И., Беленький А.С., Кузнецова И.В., Сивашева Н.М. Москва, 2011.
Таким образом, система государственных закупок Великобритании предусматривает комплексный подход к мониторингу и оценке эффективности госдарственных контрактов, который основан на анализе контракта на протяжении всего жизненного цикла данного контракта, включая анализ возможных рисков и составление плана по управлению рисками, идентификацию ожидаемых результатов исполнения контракта и сопоставление результатов с целями конкретной закупки и целями программы, в рамках которой проводится закупка, анализ реалистичности параметров контракта и оценку эффективности и достаточности данных параметров для удовлетворения нужд заказчика. Такой подход делает большой акцент на сопутствующем управлении контрактом, а не на оценке ex-post, и закрепляет определенные нормы эффективности государственного контракта, что представляется вполне достаточным и довольно реалистичным в применении на практике для эффективного исполнения контракта.

В Российской Федерации при существующих законодательных нормах применение такого подхода невозможно. Оценка в данном подходе инкорпорирована в процесс уравления контрактом, и осуществляется постоянно на каждом этапе реализации контракта, «отфильтровывая» неэффективные элементы. Такой комплексный подход к управлению контрактами требует изменение порядка разработки, подписания и исполнения контракта, а также наличия условий для действенного и правильного администрирования данными процессами и наличие определенной степени гибкости контрактов.

1.2.4.2 Австралия


Процесс эффективного управления контрактами в Австралии регламентирован Актом финансового управления и подотчетности 1997 (Financial Management and Accountability Act 1997), Актом содружества власти и частных компаний (Commonwealth Authority and Companies Act 1997), Рекомендациями по управлению контрактами, Рекомендациями главного исполнителя и Руководством по закупкам (Commonwealth Procurement Guideline).

Согласно вышеперечисленным документам, процесс эффективного управления контрактами включает 7 стадий: определение предмета закупки, выбор закупочной стратегии, разработка и составление тендерной документации, оценка заявок, принятие решения и реализация контракта, сопутствующий менеджмент, оценка реализации контракта. Первые 4 стадии являются предшествующими подписанию контракта. Они включают, в том числе, оценку выгод и издержек от реализации проекта, а также определение, оценку рисков и разработку плана по управлению рисками.43 Обзор процесса управления рисками представлен в Приложении 2.

Процесс непосредственного управления контрактом основывается на предыдущих оценках и имеет своей целью обеспечение поставки товаров, работ или услуг в установленные контрактом временные рамки, по установленной контрактом цене и требуемого качества и количества.

Стадией реализации контракта считается временной промежуток между моментом, когда определен поставщик, и моментом подписания контракта. На данном этапе происходит оглашение решения, при этом в обязательном порядке оповещаются победитель, проигравшие участники, персонал и другие заинтересованные лица; определение формы взаимодействия в рамках контракта, включая определение показателей оценки степени исполнения деятельности; решаются переходные вопросы, касающиеся обеспечения аллокации ресурсов, планирования непредвиденных обстоятельств, обсуждение требований к предмету закупки, обеспечения четкого понимания сторонами взаимных нужд и ожиданий, определение оставшихся правил контракта, обозначения всех заданий, которые необходимо выполнить и ответственности за их выполнение; составление плана ресурсного обеспечения, включая назначение ответственного менеджера, соответствующего требованиям относительно опыта, технических навыков, управленческих навыков, коммуникативных навыков и личных качеств, определение требуемых ресурсов, определение механизмов разрешения споров; оценка данного этапа с использованием скорингового метода для оценки удовлетворенности всех вовлеченных лиц данным этапом управления контракта.44

Стадия “сопутствующего управления” контрактом начинается с момента его действия и заканчивается в момент истечения срока действия контракта. На стадии управления составляется договор качества услуг, в котором дается точное определение услуг в терминах измеримых характеристик, прописываются стандарты качества, количества и временные рамки, описание методики оценки результатов деятельности в соответствии с заявленными требованиями, основанной на системе управления результатами. Оценка результатов может производиться на основе количества поставленных товаров, скорости оборота, затратах, уровня удовлетворенности заказчика. В случае, если поставка предмета закупки разделена на несколько периодов, то можно производить оценку деятельности в каждом периоде, и сравнивать результаты каждого последующего периода с предыдущим, выявляя таким образом улучшение или ухудшение условий исполнения контракта. Важным составляющим этапа управления является составление отчетной документации, включающей отчет о результатах деятельности и предпринятых действий для устранения возникших в ходе осуществления контракта проблем.45

Стадия оценки контракта включает оценку промежуточных и конечных результатов в сравнении с установленными в контракте требованиями, оценку эффективности контракта с точки зрения достижения целей государства и оценку эффективности с точки зрения полученных результатов всеми вовлеченными сторонами. Оценка основывается на скоринговом методе. Примеры показателей оценки контракта и показателей успешности реализации контракта приведены в таблице 2.
Таблица 2

Показатели оценки контракта

Показатели успешности реализации контракта

1. Текст контракта содержит оценку рисков

2. В тексте контракта описаны действия одной стороны в случае неисполнения своих обязанностей другой стороной

3. Оценены риски неэффективного управления контрактами

4. В тексте контракта предвидены риски изменения требуемых средств и других условий исполнения контракта

5. В тексте контракта описаны затраты

6. В тексте контракта описан требуемый результат

7. В тексте контракта описаны цели его реализации

8. При составлении контракта заказчик руководствуется целями населения, бизнес-сообщества и управленческих кадров

9. В тексте контракта описаны все возможные операции, планируемые в ходе реализации контракта

10. В тексте контракта описаны права и обязанности сторон

11. В тексте контракта описаны возможности привлечения публичных организаций

12. В тексте контракта описаны процедуры мониторинга

13. Все полномочия исполнителей и заказчиков распределены между различными людьми и закреплены в тексте контракта

14. Текст контракта описывает процедуру сдачи отчетов исполнителя о проделанной работе

15. В тексте контракта обозначена возможность или невозможность привлечения исполнителем субподрядчиков

16. При привлечении субподрядчиков с заказчиком заключается дополнительный договор, содержащий всю значимую информацию о субподрядчике

17. Описаны горизонтальные и вертикальные виды коммуникации между представителями обеих сторон

18. Все действия, совершаемые в ходе исполнения контракта, должны быть иметь документационное обоснование в виде различных договоров, соглашений и иных документов

19. В тексте контракта должен быть описан процесс разрешения споров между сторонами

20. Процедура заключения контракта должна быть честной и прозрачной

21. В тексте контракта должны быть прописаны возможности делегирования полномочий (финансовых обязательств и др.)

22. При заключении контракта были соблюдены все законодательные аспекты.

1. Показатель успешности реализации контракта

2. Квалификация людей, исполняющих контракт, является достаточно высокой

3. Процесс взаимодействия людей в ходе реализации контракта четко соответствует процессу коммуникации людей описанному в тексте контракта

4. Руководством контрактов занимается высшее руководство

организации как со стороны Заказчика, так и со стороны Поставщика

5. В ходе реализации контракта Поставщик предоставлял Заказчику периодическую отчетность за проделанную часть работы

6. Руководство координирует исполнение контракта и дает значимые советы, улучшающие результаты исполнения контракта

7. Оценивается степень достижения поставленных для контракта целей

8. Оценивается степень удовлетворенности требования сторон, включая требования, возникшие в процессе реализации контракта

9. Оценивается, насколько результат исполнения контракта соответствует качеству результата, обозначенного в тексте контракта

10. Оценивается соблюдение сроков исполнения работ.

* Источник: Научно-исследовательская работа по теме «Теоретические основы совершенствования жизненного цикла обеспечения государственных нужд». Головщиский К.И., Беленький А.С., Кузнецова И.В., Сивашева Н.М. Москва, 2011.
Австралийская система государственных закупок устанавливает порядок управления контрактом, охватывающий весь закупочный процесс и включающий оценку рисков, оценку выгод и издержек, оценку полученных результатов, как конечных так и промежуточных, а также сопоставление полученных результатов с ожидаемыми. Этап оценки эффективности контракта основывается на анализе текста контракта и результатов реализации контракта по ряду показателей. Такой подход к оценке эффективности контракта возможно частично реализовать при существующих правилах организации процесса государственных и муниципальных закупок в Российской Федерации, так как анализ текста контракта не требует дополнительных адинистративных ресурсов и детальной информации о стадии управления и исполнения контракта. При этом анализ эффективности текста контракта по заранее определенным критериям эффективности может значительно повысить результативность деятльности.

1.2.4.3 Соединенные Штаты Америки


Процесс управления контрактами, включая мониторинг государственных контрактов, в Соединенных Штатах Америки это деятельность государственных должностных лиц, осуществляемая после заключения контракта, для того, чтобы способствовать соблюдению условий и требований контракта заказчиком и поставщиком. Лицом, несущим персональную ответственность за мониторинг исполнения контрактов, обеспечение исполнения контрактов и закрытие контрактов является контрактный офицер.46 При этом деятельность по управления контрактами может различаться от случая к случаю в зависимости от природы предмета закупки, типа контракта, а также опыта вовлеченных сторон. Она может варьироваться от минимального управления – приемка результатов и расчет с подрядчиком, до активного управления – аудита контракта на протяжении всего срока действия.47

Процесс управления начинается с коммуникации подрядчика и заказчика после выбора подрядчика по итогам закупочных процедур. На этой стадии разъясняются ожидания заказчика относительно условий контракта, состав персонала и его обязанности в управлении контрактом, специальные положения контракта, процедуры мониторинга и оценки результативности, а также порядок оплаты.

Завершающей стадией является мониторинг и оценка эффективности исполнения контракта, по результатам которой составляются отчеты о результативности деятельности подрядчика. Оценка проводится органами государственной власти, исходя из экономических интересов, аспектов окружающий среды и социальных аспектов.48

Широко распространенной методикой оценки является бенчмаркинг – использование лучших практик с целью повышения эффективности текущего контракта. Бенчмаркинг опирается на централизованные списки поставщиков, которые содержат информацию об успешности их прошлой деятельности, и включает две стадии: оценку и сопоставление.49 Показатели оценки перечислены в таблице 3.
Таблица 3

Показатель оценки

Сфера оценки

1. Выводы о финансовой эффективности делаются на основе финансовой отчетности

2. Работа сделана в соответствии с планом или же есть серьезные причины для отклонения от плана

3. Работа сделана в соответствии со всеми необходимыми стандартами

4. Результаты оформлены в требуемом виде и в требуемый срок, исходя из правил финансовой отчетности

5. По результатам исполнения этапов контрактов отправляется письменный ответ

6. Оценка финансовой отчетности отражает результаты аудита
7. Контракт содержит этапы исполнения контракта

8. Этапы контракта исполняются

9. Контакт подразумевает контроль качества

10. В ходе выполнения работы формируются временные выводы о проделанной работе

11. Правовая и юридическая чистота контракта

12. Контракт подразумевает какие-либо формы отчетности поставщика перед заказчиком

Финансовый аудит

Экономический аудит и оценка эффективности

* Источник: Научно-исследовательская работа по теме «Теоретические основы совершенствования жизненного цикла обеспечения государственных нужд». Головщиский К.И., Беленький А.С., Кузнецова И.В., Сивашева Н.М. Москва, 2011.
Отчет об оценке включает ранжирование результатов деятельности по следующим показателям (степени оценки данных показателей представлены в Приложении 3):

1. техническая эффективность – качество товаров, работ, услуг

2. контроль издержек

3. временные рамки

4. квалификация подрядчика.50

Федеральная контрактная система Соединеных Штатов Америки является одной из наиболее эффективных систем организации государственных закупок, что позводяет сделать вывод об эффективности ее отдельных элементов, а именно – процесса управления контрактами. Процесс управления контрактами в системе государственных закупок Соединенных Штатов Америки охватывает этап исполнения контракта и приемки результатов и преследует цель точного соблюдения условий контракта. Завершающей стадией данного процесса является оценка эффективности исполнения контракта по ряду показателей и сопоставление полученных результатов с лучшими практиками. Такой подход позволяет производить достоверную оценку результатов исполнения контракта, а также совершенствовать типовые формы контрактов и порядок мониторинга исполнения контрактов в случае обнаружения возможности для повышения эффективности.

Таким оразом, можно заключить, что механизмы контроля исполнения контрактов, процедуры приемки и оценки результатов закупочной системы Соединенных Штатов будут являться практически полезными элементами для системы государственных закупок РФ, так как в настоящее время в закупочной системе РФ отсутствуют условия и возможность для проведения оценки эффективности исполнения контрактов. Но, необходимо отметить, что внедрение данных механизмов потребует реорганизации существующей системы с определением новых уполномоченных на осуществление контроля органов, что приведет к увеличению административных издержек, связанных с размещением государственного и муниципального заказа.

Как видно из выше сказанного, системы эффективного управления контрактами имеют общие черты в различных странах. Во-первых, процесс управления контрактами в разных странах преследует общие цели. Во-вторых, данный процесс представляет собой комплексный процесс, охватывающий весь закупочный цикл и состоящий из схожих этапов. И в третьих, процесс управления контрактами в обязательном порядке принимает во внимание оценку рисков и план по управлению рисками. Так как различным предметам закупки присуща разная степень риска, зависящая, в частности, от условий неопределенности, при которых заключается контракт, то и эффективность контракта в разных условиях будет отличаться. Это объясняет применение в международной практике разных типов контрактов в зависимости от требований конкретной закупки.

В Российской Федерации единственно возможным типом контракта является контракт с твердой ценой, а критерием эффективности такого контракта – критерий эффективности расходования бюджетных средств. При этом законодательством о закупках не регламентирован порядок информационного обеспечения, достаточный для проведения полноценной оценки эффективности исполнения контрактов. Поэтому в целях оценки и, как следствие, принятия мер по повышению эффективности государственных закупок РФ представляется целесообразным внедрение процедуры оценки эффективности исполнения контракта, основываясь на опыте успешного функционирования закупочных систем зарубежных стран. Отсутствие законодательного регулирования этапа исполнения и приемки результатов контракта затрудняет применимость процедур оценки эффективности исполнения контракта, рассмотренных в качестве международного опыта. Реализация данных процедур требует изменения системы организации государственных и муниципальных закупок, исходя из учета этапов планирования, реализации, исполнения и приемки результатов контракта.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Похожие:

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПрограмма дисциплины «Сценарный трейдинг» Правительство Российской...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования iconПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное...
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования






При копировании материала укажите ссылку © 2016
контакты
e.120-bal.ru
..На главную