Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы






Скачать 350.95 Kb.
НазваниеУильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы
страница1/3
Дата публикации07.04.2015
Размер350.95 Kb.
ТипДокументы
e.120-bal.ru > Документы > Документы
  1   2   3
Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя

Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы достичь чего-то радикально лучшего, нужны кардинально другие процессы и бизнес-модели. Большинство же компаний поступают ровно наоборот: берут стародавний продукт, замшелую клиентскую базу или давно простроенные каналы дистрибуции и пытаются из этого что-то выжать, вместо того чтобы выбросить все это на помойку и начать с нуля. Рискованно, конечно же. Но если не рискнете вы, рискнет какой-нибудь калифорнийский или индийский стартап. Мир-то плоский, каждый конкурирует с каждым практически напрямую. Если вы не хотите остаться мамонтом в эпоху глобального потепления, читайте эту книгу и становитесь радикалами!
Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы:

  • научитесь распознавать возможности и генерировать идеи, которые позволят вашему бизнесу стать уникальным — в противовес конкурентам, которые «делают, как все»;

  • изучите лучшие кейсы радикальных преобразований в компаниях и сможете понять, что из их опыта применить у себя;

  • разберетесь, как смотреть на привычные вещи под другим углом, и поймете, почему только такой подход способен привести к успеху во времена непрекращающихся кризисов.

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. – М.: Альпина Паблишер, 2012 г. – 252 с.

уильям тейлор. радикально лучше. обложка.jpg

Введение. План игры для тех, кто меняет правила

Проблему нельзя решить на том уровне мышления, на котором она возникла.
Альберт Эйнштейн

Если всё что вы делаете, — всё, что вы когда-либо сделали, то всё, чего вы когда-либо добьетесь, — это всё, чего вы когда-либо добились.
Неизвестный техасский гений

Экономист Пол Ромер: «Кризис ужасен, если им не воспользоваться».

После краха рынка деривативов в интервью Чарли Роузу, ведущему телекомпании PBS, Баффетт обстоятельно разъяснил, как мир докатился до такого хаоса и какие уроки мы можем вынести из кризиса. Роуз первым делом задал ему вопрос: «Разве ученые мужи не должны были предвидеть подобное развитие ситуации?» На что Баффетт ответил, что, конечно, должны, но существует такая вещь, как «естественный ход событий», который и приводит к провалу замечательных новых идей. Он назвал это явление «три И». Сначала на сцену выходят (ин)новаторы, которые умеют распознать невидимые миру возможности и выдвигают идеи по созданию истинных ценностей. Затем приходит черед имитаторов, которые копируют то, что создали новаторы. Порой они совершенствуют оригинальную идею, а иногда – портят. Последними выступают идиоты, которые своей алчностью губят эти инновации, пытаясь использовать их в своих интересах. Иначе говоря, проблема заключается не в самих инновациях, а в последующих имитациях и идиотизме. «Люди не становятся умнее, когда ими руководит жадность», – сказал Уоррен Баффетт.

В разгар Великой депрессии Джон Мейнард Кейнс сказал: «Большая часть наших действий, поскольку они направлены на что-то позитивное, зависит скорее от внезапно возникающего оптимизма, нежели от скрупулезных расчетов, имеющих под собой моральные, гедонистические или экономические основы. Вероятно, многие наши решения позитивного характера... принимаются под влиянием иррационального начала – спонтанно возникающей решимости действовать, а не сидеть сложа руки, но отнюдь не в результате вычисления среднеарифметической из тех или иных количественно измеренных выгод, взвешенных по вероятности».

В 2009 г., на пике самых больших проблем профессора Джордж Акерлоф и Роберт Шиллер заново сформулировали забытый тезис Кейнса 1930-х гг. «Чтобы понять, как функционирует экономика и как ею эффективно управлять, – пишут они, – следует обратить внимание на иррациональное начало, которое стоит за нашими мыслями и чувствами. Мы никогда не научимся понимать, почему происходят те или иные события в экономике, если не осознаем, что их причины – в нас самих» (Акерлоф Дж., Шиллер P. Spiritus Animalis, или Как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма. – М.: Юнайтед Пресс, 2010).

Если у лидера за душой нет ничего, кроме пестрящей красными цифрами таблицы финансовых показателей и мрачных прогнозов, немудрено, что его парализует страх и ему не до перемен. Но если лидер обладает хладнокровием, то тяжелые времена могут стать эпохой великих свершений и дадут преимущества на годы вперед.

Почти 25 лет назад профессора Питер Диксон и Джозеф Гильерано утверждали, что руководители и предприниматели сталкиваются с двумя видами риска. Первый возникает, когда организация сделает смелый шаг и может потерпеть неудачу; такой риск они называют «потопить корабль». Другой – когда организация не сделает смелого шага, который принес бы успех; такой риск упустить возможность они назвали «опоздать на пароход». Естественно, многих руководителей больше волнует провал, нежели нереализованные возможности. Вот почему даже в благоприятные времена они проявляют осторожность и консерватизм. Что же касается меня, то я считаю, что у руководителей и владельцев бизнеса есть возможность признать действенность метода раскачивания лодки – поиска больших идей и мелких уловок как внутри, так и вне организации, которые помогут нагнать волну и сменить курс.

Сэмюэл Джонсон, поэт и литературный критик XVIII в., как-то назвал повторный брак «победой надежды над опытом». Моя надежда в том, что кризис начала XXI в. даст лидерам еще один шанс задуматься о состоянии дел в своих организациях и что опыт руководителей, о которых рассказано в книге, поможет достичь победы за счет проведения на практике радикальных перемен.

Часть I. Преобразование компании

Глава 1. То, что вы видите, определяет то, как вы меняете жизнь, — преимущество вюжаде

Дин Эссерман в 2003 г. возглавил полицейское управление, погрязшее в коррупции, практически бездействующее и отвернувшееся от общества, которому оно якобы служило, и сделал его мощным инструментом поддержания гражданского порядка, получившим признание в национальном масштабе. Эссерман выделяется твердой решимостью найти возможность сделать полицейского максимально полезным членом общества. Что характерно, шеф проявляет в этом крайнюю радикальность и крайнюю практичность. «Мой отец был врачом в прежнем понимании этого слова, — заметил он во время нашей встречи. — Если бы вы спросили любого в округе: “Кто ваш семейный доктор?”, – вам бы ответили: “Пол Эссерман”. Спросите сегодня: “Кто ваш семейный священник или раввин?”, и большинство людей назовут имя. Но спросите: “Кто ваш семейный коп?” – и наткнетесь на недоуменный взгляд. С приходом технологической революции полицейское патрулирование улиц сводится к тому, что два копа совершают объезд на оснащенном радиосвязью автомобиле. Мы стали чужими в своих кварталах. Это нужно изменить. Мы должны стать прежними».

В книге «Движущая сила перемен» Джон Коттер обратил внимание на «ужасающие» результаты. «Невероятно, – пишет он, – мы обнаружили, что в 70% случаев, когда явно требовались основательные изменения, они либо были проведены не в полном объеме, либо не удались вообще (Коттер Дж. Движущая сила перемен. – М.: Юрайт, 2009).

Уточним: мы живем в век разрушения. Вы не достигнете величия, если станете делать чуть лучше то, что делают остальные или что вы сами делали раньше. Самые успешные топ-менеджеры стремились пересмотреть условия конкуренции, взяв на вооружение уникальные идеи в мире, где все стремятся «делать как все». Итак, определяющая задача в век разрушения: понять, видите ли вы то, чего не видят другие.

Иными словами, самые лучшие лидеры проявляют способность к вюжаде. Всем нам приходилось сталкиваться с таким явлением, как дежавю – ощущением, что вы уже были в подобной ситуации, хотя с вами это происходит впервые. Вюжаде — это дежавю наоборот, т.е. восприятие знакомой ситуации (отрасль, в которой вы работаете несколько десятков лет, или товары, которые вы производите годами) как абсолютно вам не известной. Этот свежий взгляд позволит выработать иную точку зрения на будущее. То, что мы видим, определяет то, как мы меняем. Что вам бросится в глаза, если бы взглянете непредвзято (считай, с первого взгляда) на свою организацию и свою сферу деятельности?

Я впервые узнал о вюжаде от Боба Саттона из Стэнфордского университета. В своей замечательной книге «Странные идеи, которые работают» (Саттон Р. Странные идеи, которые работают. – Киев: Калидос Паблишинг, 2007) он описывает ряд нестандартных методов, обеспечивающих введение инноваций. Ценное качество вюжаде проявляется в том, что оно помогает организациям переосмыслить существующую ситуацию и заложить фундамент для будущего, не отрекаясь от прошлого.

Маркетологи TBWA Worldwide, знаменитого рекламного агентства с Мэдисон-авеню разработали программу обновления организации, называемую «Дни разрушения стереотипов», которая представляет собой свободное, ничем не ограниченное, высокоструктурированное изучение предположений, правил и поведения, мешающих развитию бренда, компании или отрасли. Руководитель TBWA Жан-Мари Дрю, в книге «Ломая стереотипы» (Дрю Ж.-М. Ломая стереотипы: Разрыв: реклама, разрушающая общепринятое. – СПб.: Питер, 2002) пишет, что этот процесс «является одновременно методом, образом мышления и состоянием ума. Все дело в том, что вы должны критически исследовать существующее положение вещей, забыть о том, что делали или видели раньше, и отказаться от традиционных взглядов».

В свое время Питер Друкер предложил Джеку Уэлчу вскоре после того, как тот занял пост генерального директора General Electric, найти ответ на следующие вопросы: «Если бы вы не были в этом бизнесе, стали бы вы сегодня им заниматься? Если нет, то что вы собираетесь предпринять?» Своими вопросами Друкер пытался поставить под сомнение взгляды, навязываемые организациям историей и традицией – предположением о том, что путь в будущее представляет собой ряд постепенных шагов из прошлого. Ответы, сформулированные Уэлчем, несомненно, положили начало одной из наиболее головокружительных кампаний по обновлению этого предприятия.

Многие из самых удивительных преобразований, которые я изучал, осуществлялись по принципу «назад в будущее. Самые дальновидные лидеры могли быть одновременно и консерваторами, и новаторами. Безусловно, они умели взглянуть по-новому на недостатки своих организаций и составить перспективную программу реформ. Но также умели глубоко ценить те решения, которые когда-то сделали организацию сильной. Рьяные сторонники стратегических и структурных перемен, они в то же время бережно относились к истории и традициям.

Ученые мужи обожают резко критиковать компании за неумение меняться. На деле проблема заключается в том, что многие организации только и делают, что меняются. Они кидаются от одной консалтинговой фирмы к другой, от управленческой причуды прошлого года к модели этого года, от новомодного сегмента рынка вчерашнего дня (шикарные внедорожники!) к тому, что в моде сейчас (экологичные гибриды!). Но чем больше все меняется в этом изменчивом мире, тем сильнее проявляется тенденция к неизменности. Гуру менеджмента Джим Коллинз так говорит об этом: «Характерная черта посредственности — не отсутствие желания перемен. Характерная черта посредственности — хроническое непостоянство» (Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…)

Я убежден, что важнейшая причина провала огромного числа преобразовательных программ заключается в том, что акцент делается преимущественно на недостатках организации. Лидеры недооценивают достоинства своих организаций. Билл Клинтон в инаугурационной речи предложил перспективную программу национального обновления. «У Америки нет таких недостатков, – утверждал он, – которые нельзя исправить с помощью ее достоинств».

Николас Хайек, известный миллиардер, который был лицом швейцарской часовой индустрии в течение 25 лет, проявлял именно такое отношение к лидерству! Богатые традиции позволили Хайеку уверенно противиться общепринятым подходам. Первое правило мировой конкуренции гласит: необходимо искать низкозатратное производство во всех уголках земного шара. Однако основная часть заводов Swatch Group – а их более 160 – сосредоточены, как и раньше, в небольших городах и деревнях у гор Юра на границе Швейцарии с Францией, в традиционном центре швейцарского часового дела. Второе правило говорит о специализации — необходимо избавиться от всех видов деятельности, которые не имеют решающего значения для успеха, или отдать их на сторону. Но Swatch Group остается вертикально интегрированной «крепостью». Компания сама ведет сборку всех часов, которые продает, и производит практически все детали для часов, которые собирает. А это сотни миллионов готовых изделий и десятки миллиардов деталей ежегодно. Третье правило связано с поиском рыночной ниши – необходимо выявить самые выгодные потребительские сегменты и игнорировать остальные. Однако 19 брендов Swatch Group охватывают все рынки мира и все вообразимые ценовые категории.

При инновациях на определенных стадиях производства, настаивал Хайек, «ничто не помешает нам создать продукт в Швейцарии, самой дорогой стране в мире. Ничто». Марка Swatch характеризовалась низкой ценой и высоким качеством и стала ярчайшим воплощением успеха стратегии Хайека.

Спустя более 15 лет после первой встречи я спросил Хаека, сколько руководителей других компаний воспользовались его идеями. Хайек рассмеялся. «Никто из больших шишек не считает меня учителем, — сказал он. — Я им нравлюсь, пользуюсь у них уважением, но они отказываются признать тот факт, что мы достигли большего, чем любой из них. Газеты уделяют мне место на первой странице, но никто не пытается повторить то, что сделали мы».

Хайек и Эссерман стали проводить коренные преобразования в своих организациях, когда те были на грани катастрофы. Нелегко преобразовать организацию, пронизанную дурными традициями и устаревшими правилами, даже если есть идеи, опыт и понимание цели, необходимые для ее возрождения. Но перспективы проясняются, когда понимаешь, что без перемен ее ждет пропасть.

У Ирвинга Владавски-Бергера, который является одной из ключевых фигур преобразований, проводимых в IBM с начала 1990-х гг., нет никаких сомнений в том, что лишь перспектива неминуемой гибели открыла компьютерному гиганту второе дыхание. Корпорация IBM была очень успешной в 1960-1970-х гг. и руководство полагало, что бизнес развивался так хорошо благодаря их проницательности. «Клиническая смерть» прочистила нам мозги. Иначе не скажешь. Это состояние вызывает сдвиг в представлениях о мире и открывает ум для новых идей».

Глава 2. То, где вы ищете, определяет то, что вы видите, — о наболевших вопросах, передышке и горячих точках

Бервик, педиатр, выпускник Гарвардской медицинской школы, сын провинциального врача, начал свой путь перемен с внимательного изучения изъянов профессии, а также очевидных достижений медицины. «Я четко осознавал степень вреда, наносимого медициной, видел пустую трату денег, — сказал он мне. – Я понимал проблему, но еще не знал, как улучшить ситуацию». Вот почему на начальном этапе создания Института развития здравоохранения (IHI) Бервик и его коллеги стали преданными учениками Эдвардса Деминга (У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами), Джозефа Джурана и других гуру в области повышения качества, взгляды которых оказали влияние на организацию и реорганизацию такого огромного количества компаний. «Я был в полной растерянности, — рассказывал Бервик о первых встречах с Демингом. — У этого парня была теория о том, как повысить эффективность сложных социальных преобразований. Джуран как гроссмейстер обладал еще большей силой. Его руководство насчитывает полторы тысячи страниц и содержит весьма глубокое и сложное исследование на тему совершенствования. Они дали мне теоретические основы для работы».

Лидеры, которые хотят понять, чего не хватает их организациям, не должны ограничиваться стенами своих компаний и границами отрасли. Используя «свежий взгляд» для решения проблем, целесообразно изучить идеи, работающие в самых разных сферах деятельности. Классическим примером можно назвать качественно новую работу Commerce Bank, одного из самых известных банковских учреждений, занимающихся обслуживанием мелкой клиентуры. Банк решил открыть филиалы, работающие по 60-80 часов в неделю, включая субботу и воскресенье. «Это самая простая идея в мире, – говорит основатель банка Вернон Хилл — но до сего дня эта идея не приживается в банковской сфере. Первый вопрос, который задают мне банкиры: “Что вы сделаете, чтобы ваш персонал выходил на работу в воскресенье?" Я отвечаю: "Wal-Mart открыт по воскресеньям. Крупные торговые центры тоже открыты. Разве это сложно?”»

В 1912 г. Генри Форд при посещении чикагской бойни с любопытством наблюдал, как мясники разделывают мясо). Туши висели на крюках, прикрепленных к монорельсу. После выполнения своей части работы мясник толкал тушу на следующий участок. По окончании осмотра экскурсовод спросил: “Итак, сэр, что вы об этом думаете?” Г-н Форд повернулся к нему и сказал: “Спасибо, сынок. Думаю, вы подкинули мне поистине неплохую идею”. Не прошло и шести месяцев, как на заводе Ford Highland Park Plant был запущен первый в мире сборочный конвейер.

Индра Нуйи, исполнительный директор PepsiCo, дала свое определение этому феномену. Она описывает новую логику инновации словами «стащи и примени», вкладывая в них такой смысл: ищи отличные идеи в несмежных сферах, вынимай их из контекста, в котором они сформировались, и применяй их в своей компании.

Многие изменения проводятся по принципу «сверху вниз», что означает громадное напряжение людей «наверху». Трудноразрешимые задачи легче поддаются свежему взгляду большой группы людей, имеющих соответствующую подготовку и сосредоточенных на поиске решений в новых, неизведанных областях. Идеи совсем не обязательно должны быть выдвинуты только топ-менеджерами. Одним из дерзновенных примеров этого феномена является преобразование по принципу «снизу вверх» медицинского центра Virginia Mason — больницы в Сиэтла. В поисках источников новых идей генеральный директор медицинского центра д-р Гэри Каплащ и его коллеги познакомились с японским передовым опытом управления качеством (который привел их в восхищение) в целом и системой производства автомобилей Toyota в частности. Их поразили такие моменты, как технология сборки по принципу “точно вовремя” (канбан), система постоянного совершенствования (кайдзен) и наличие сотрудников, которые устраняют проблемы в реальном времени (дзидока). Каплан подумал, что сумеет перенять методологию этой богатой, традициями компании для решения проблем в своем центре.

Синтия Бартон Рейб, бывший инновационный стратег компании Intel, объясняет, как «то, что мы знаем, ограничивает наше воображение». Она утверждает, что многим организациям мешает так называемый «парадокс опыта», когда глубокое знание рынка или определенной товарной категории затрудняет восприятие гипотетических стратегий, которые бросают вызов устоявшимся взглядам. «Что касается инноваций, – пишет она, – то полученный ценой нелегких усилий опыт, оптимальная организация работы и процессы, которые легли в основу успеха организации, могут стать для нее камнем на шее и утянуть на дно».

Ее ответ на этот парадокс — наполнить организацию «мыслителями свободного полета». Речь идет о новаторах, «не отягощенных опытом коллектива, его политикой или “тем, как это делалось всегда”» По ее словам, идеальные мыслители свободного полета обычно «психологически дистанцированы» от окружения, в котором работают, от «ренессансных тенденций», которые связаны с отстаиванием чьих-то интересов, и от «принятых правил», что позволяет им находить точки, где нереальные идеи пересекаются с возможностями реального мира.

Немного об ориентации на мышление в свободном полете: Дилеры Lexus обратились за примером к ресторанам Four Seasons и нашли там всевозможные приемы для улучшения качества обслуживания своих клиентов. Henry Ford Health System фактически нанял топ-менеджера Ritz Carlton для проектирования, строительства и укомплектования штата больницы, которая вывела медицинское обслуживание на новый уровень.

  1   2   3

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconРеферат по экономике на тему: «Генри Форд основатель конвейера»
Форд построил автомобиль с маломощным четырехтактным двигателем внутреннего сгорания, напоминающим скорее четырехколесный велосипед....

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconЧто мешает сторонникам коб и сочувствующим им изменять себя и окружающий мир?
В этой статье рассмотрены следующие вопросы: что даёт Концепция общественной безопасности на практике? Зачем читать книги вп ссср?...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconТина Силиг Сделай себя сам Тина Силиг Сделай себя сам Советы для...
С чего начинать собственное дело? Где найти прибыльную идею? Как научиться решать проблемы? Над чем лучше работать и на что тратить...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы icon6. Управление в условиях риска и неопределенности При прогнозировании...
В мире, где будущее известно наверняка, деятельность невозможна. Если я знаю, что произойдет и ничего уже не изменить, то нет никакого...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconНайти себя в мире профессий непростая задача
Многие молодые люди предпочитают отдаться течению жизни, не задумываясь о последствиях своих действий (или, что хуже, бездействия),...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconКак вырастить компанию на миллиард. Прописные истины венчурного бизнеса. Область интересов
Манчулянцев Олег Александрович – основатель движения «Начинай!», венчурного фонда ранних инвестиций sipo, венчурной компании «Республикаидей...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconМногое в нашей жизни происходит неожиданно, без нашего ведома. Мы...
Конечно, лучше ничего не замечать или обманывать себя, что все должно быть хорошо. Но будет так, как поведем себя мы с вами. Вот...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconОбратные связи в функциональных системах
В методе биологической обратной связи используются такие понятия как система и обратная связь, для того чтобы лучше понять метод...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconЧем меньше государство вмешивается в бизнес, тем лучше… для всех
Чтобы люди понимали, к чему приводит бесконтрольная власть, чтобы такое не повторилось, на мой взгляд, читать Солженицына следует...

Уильям Тейлор. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы iconЗао «Авиастар-сп» зао «Авиастар-сп» крупнейшее самолетостроительное предприятие России
В 1985 году был выпущен первый военно-транспортный самолет Ан-124. Воздушное судно, получившее название «Руслан», произвело сенсацию...






При копировании материала укажите ссылку © 2016
контакты
e.120-bal.ru
..На главную